* مهندس فاطمه یحیایی
تصور کنید استارتاپی در تهران، با طراحانی از استانبول، برنامهنویسانی از اصفهان، مدیر بازاریابی از دبی و تیم پشتیبانی مشتری از اهواز و یزد کار میکند. این دیگر یک سناریوی تئوریک یا محدود به شرکتهای غولآسای فناوری نیست، بلکه واقعیت روزافزون دهها کسبوکار نوپا و حتی شرکتهای با سابقه ایرانی است که بهتدریج در حال درک این پارادوکس ارزشمند هستند. تیمهای کاملاً غیرمتمرکز و پراکنده جغرافیایی، با وجود تمام دشواریهای مدیریتی، میتوانند به یکی از قدرتمندترین مزیتهای رقابتی در اقتصاد پرنوسان امروز ایران و منطقه تبدیل شوند.
اکنون ما در میانه یک تغییر نگرش پایدار در تعریف "محل کار" و "همکاری" هستیم. شرکتهای پیشروی جهانی مانند GitLab که با بیش از ۱۵۰۰ نیرو در ۷۰ کشور بدون دفتر مرکزی فیزیکی اداره میشود، یا استارتاپهای داخلی که از دل کویر و کوهستان با تیمهایی از سراسر ایران و گاهی جهان فعالیت میکنند، نشان میدهند این مدل نه یک راهحل موقت، بلکه یک انتخاب استراتژیک است. دادههای جهانی گواه این تحول بیبازگشتند. گزارش جامع شرکت بوفر در سال ۲۰۲۳ نشان میدهد حدود ۹۸ درصد از کارکنان حوزه دانشی در سراسر جهان تمایل به ادامه دورکاری حداقل بخشی از وقت خود دارند و نزدیک به ۷۱ درصد از مدیران، افزایش بهرهوری در مدل ترکیبی یا کاملاً دورکار را گزارش کردهاند. در بستر ایران، این آمار با چاشنی خاصی همراه است. فرار از ترافیک کلانشهرها، هزینههای سرسامآور زندگی در پایتخت و تلاش برای جذب و حفظ استعدادهایی که دیگر حاضر به مهاجرت فیزیکی نیستند. این تنها یک ترجیح کاری نیست؛ این یک بازتعریف پارادایم در جغرافیای استعدادهای ایرانی و نقشه عملیاتی کسبوکارهاست.
اما عبور از این گذار به سادگی فرستادن کارمندان به خانه با یک لپتاپ نیست. قلب چالش در سه حوزه اصلی میتپد.مدیریت، همکاری و آن عنصر ناملموس اما حیاتی به نام فرهنگ سازمانی . مدیریت در یک محیط غیرمتمرکز نیازمند کنار گذاشتن مدلهای کنترلمحور سنتی و اتکا به نتیجهگرایی است. وقتی شما کارمندتان را نمیبینید، معیار سنجش، حضور پشت میز نیست، بلکه خروجی، ابتکار عمل و تحویل بهموقع پروژههاست. این امر مستلزم شفافیت بیسابقه در اهداف، انتظارات و فرآیندها است.
مطالعهای از دانشگاه هاروارد در سال ۲۰۲۲ نشان میدهد ، تیمهای دورکاری که بر اساس اعتماد و استقلال بالا مدیریت میشوند، تا ۴۰ درصد نوآوری بیشتری در فرآیندها گزارش دادهاند و نرخ فرسودگی شغلی در آنها بهطور قابل توجهی پایینتر بوده است. این چالش در بستر ایران رنگ و بوی خاص خود را میگیرد. زیرساختهای اینترنتی نابرابر بین مرکز و شهرستانها، تفاوتهای فرهنگی بین مناطق مختلف کشور و حتی چالشهای مربوط به انتقال وجه و حقوق در یک سیستم بانکی پیچیده، همه و همه مدیریت از راه دور را به آزمونی دشوارتر تبدیل میکنند. با این حال، همین چالشها میتوانند به آزمایشگاهی برای توسعه مهارتهای مدیریتی ناب و منعطف تبدیل شوند که در هیچ کلاس درسی قابل آموزش نیست.
از منظر عملیاتی، این مدل میتواند چابکی بیسابقهای ایجاد کند. با پراکندگی در مناطق زمانی مختلف، میتوان به نوعی “تولید دورانی” در کار دانشمحور دست یافت: وقتی یک گروه در آسیا روز کاری خود را به پایان میبرد، گروهی در اروپا میتواند کار آنها را ادامه دهد و پس از آن، همکاران در آمریکا پروژه را پیش ببرند. این امکان، زمان ارائه به بازار را به شکل چشمگیری کاهش میدهد. از دید مالی نیز، این مدل میتواند به تخصیص بهینهتر منابع بینجامد و هزینههای ثابت سنگین مربوط به دفتر مرکزی و املاک را به سرمایهگذاری در استعدادها و فناوری تبدیل کند. برای کسبوکارهای ایرانی، این فرصت میتواند راهی برای دور زدن محدودیتهای ژئوپلیتیک باشد. یک تیم غیرمتمرکز میتواند بخشی از عملیات خود را در خارج از کشور متمرکز کند، از استعدادهای ایرانی مقیم خارج استفاده نماید و در نهایت، خدمات و محصولاتی با کیفیت جهانی ارائه دهد.
ظهور تیمهای جهانی و دورکار، صرفاً یک تغییر مکانی در محل کار نیست. این بازتعریف ریشهای مفهوم سازمان، رهبری و همکاری در عصر دیجیتال است. این مدل آزمونی است برای ظرفیت ما در ساختن اعتماد بر پایه امواج اینترنتی، خلق تعلقخاطر فراسوی مرزها، و هدایت جمعی از استعدادهای پراکنده به سوی یک هدف مشترک. کسبوکارهایی که بتوانند بر چالشهای مدیریتی غلبه کنند، زبان مشترک همکاری را بیاموزند و فرهنگی غنی و فراگیر بیافرینند، نه تنها بقا خواهند یافت، بلکه در بازار جهانی بیرحمانه فردا پیشتاز خواهند بود. آینده از آن کسانی است که میدانند چگونه در جهان بیمرز، خانهای برای استعدادها بسازند.