* دکتر مصطفی یحیایی

در قلب هر سازمان موفق، موتور محرک‌ای به نام  استراتژی  می‌تپد؛ نقشه‌ای که مسیر حرکت از موقعیت کنونی به مقصد مطلوب را ترسیم می‌کند. این استراتژی، زمانی به قدرت تبدیل می‌شود که از صفحات گزارش‌های مدیریت عالی و جلسات هیئت مدیره خارج شده، در ذهن و عمل تک‌تک اعضای سازمان جاری شود. اما یک پارادوکس تلخ و متداول، بسیاری از سازمان‌ها را در جا می‌زند. درحالی که مدیران ارشد ساعت‌ها را صرف تدوین اهداف بلندپروازانه و راهبردهای هوشمندانه می‌کنند، این اهداف هرگز به درستی به آن سوی درب اتاق‌های مدیریت راه نمی‌یابند. نتیجه این می‌شود که سازمانی داریم با دو سرعت متفاوت. سرعت تصمیم‌گیری در بالا و سرعت اجرا در پایین. 
این شکاف، همان «گم‌شدگی استراتژیک» است؛ حالتی که در آن نیروی کار، اگرچه سختکوش است، اما در مسیری نادرست پارو می‌زند. اغلب، ریشه این معضل را در  عدم انتقال درست مفاهیم از مدیران میانی به سطوح پایین‌تر  تشخیص می‌دهند. مدیران میانی، که باید نقش حیاتی مترجمان و مجریان استراتژی را ایفا کنند، گاه خود درک روشنی از کلان‌نگری سازمان ندارند، یا فاقد مهارت و ابزار لازم برای ترجمه آن به اقدامات عملی و قابل درک برای تیم‌های خود هستند. این نارسایی در زنجیره ارتباطی، سازمان را به کشتی‌ای تبدیل می‌کند که ناخدایان آن را به سمت یک جزیره اشاره می‌کنند، اما ملوانان هر یک به سمتی متفاوت پارو می‌زنند، و انرژی جمعی عظیمی صرف می‌شود بی آنکه کشتی از جای خود بجنبد.
مدیران میانی در این میانه، نه مقصران اصلی، که قربانیان یک سیستم ارتباطی معیوب هستند. آنان تحت فشار دوگانه‌ای قرار دارند: از یک سو، انتظار مدیران ارشد را برای محقق کردن اهداف بلندمدت بر دوش می‌کشند و از سوی دیگر، با واقعیت‌های روزمره، محدودیت‌های منابع، و سئوالات ملموس کارکنان خط مقدم مواجهند. عواقب این گسست، فراتر از عدم تحقق چند پروژه است. این پدیده، خسارتی مرکب و فزاینده به همراه دارد. نخست، اتلاف عظیم منابع است. انرژی، زمان و بودجه صرف فعالیت‌هایی می‌شود که اگرچه شاید از نظر فنی درست انجام شوند، اما در راستای محورهای اصلی رقابت‌پذیری و رشد سازمان نیستند. این یعنی سازمانی با بازدهی پایین و هزینه فرصت‌های از دست رفته فراوان. دوم، کاهش شدید انگیزه و تعهد کارکنان است. انسان‌ها ذاتاً نیاز به معنا دارند. آنان می‌خواهند بدانند کارشان بخشی از یک هدف بزرگتر است. وقتی کارمند نتواند ارتباط بین وظایف تکراری خود و تصویری بزرگتر را ببیند، احساس می‌کند چرخ دنده‌ای کوچک و گمنام در یک ماشین عظیم است.
 این احساس، منجر به بی‌انگیزگی، کاهش خلاقیت و افزایش نرخ ترک خدمت می‌شود. سوم، از دست دادن چابکی و توانایی تطبیق است. 
در دنیای پرتحول امروز، سازمان‌ها نیازمند آن هستند که همه کارکنان، حساسیت استراتژیک داشته باشند و بتوانند فرصت‌ها و تهدیدهای محیطی را در حین کار شناسایی کنند. اگر کارمند درکی از جهت‌گیری کلان سازمان نداشته باشد، نمی‌تواند اطلاعات مرتبط را فیلتر کرده یا ایده‌های سازنده ارائه دهد. سازمان کور می‌شود و تنها به داده‌های محدود سطوح بالا متکی می‌ماند. چهارم، ایجاد سیلوهای اطلاعاتی و تضاد داخلی است. هنگامی که واحدها و تیم‌ها درکی مشترک از اهداف نهایی ندارند، به جای همکاری، شروع به رقابت با یکدیگر بر سر منابع می‌کنند. هر بخش اهداف بخشی خود را بر اهداف سازمانی ترجیح می‌دهد و هماهنگی از بین می‌رود.
اما مهم‌تر از همه، تغییر در شیوه گفت‌وگو است. ارتباط استراتژیک موثر، به جای آنکه یک خطی و دستوری باشد، باید داستان‌سرایی کند. مدیران ارشد و میانی باید یاد بگیرند که  داستان استراتژی سازمان را روایت کنند. ما امروز کجا ایستاده‌ایم؟ چه چالش‌ها و فرصت‌هایی پیش رو داریم؟ می‌خواهیم به کجا برسیم و چرا آن مقصد اهمیت دارد؟ هر یک از شما چه نقش منحصربه‌فردی در این سفر دارید؟ این داستان باید ملموس و مرتبط با زندگی حرفه‌ای هر کارمند باشد. 
زمانی که استراتژی از انحصار اتاق‌های مدیریت خارج شده و به دارایی مشترک و زنده هر عضو سازمان تبدیل شود، آنگاه است که انرژی پراکنده نیروها در یک جهت متمرکز می‌شود. تمام افراد یک سازمان از مدیران ارشد تا پایین ترین رده ها در راستای تحقق یک هدف مشترک حرکت می کنند و این همکاری فزاینده قطعا تضمین کننده موفقیت آن ها خواهد بود.