* دکتر حوریه یحیایی

تصور کنید در جلسه‌ای نشسته‌اید و یکی از همکاران با حداکثر اعتماد به نفس در حال ارائه راه‌حلی است که به وضوح نادرست و ساده‌انگارانه است. اما او آنقدر مطلب را با اطمینان بیان می‌کند که گویی در حال کشف نظریه نسبیت است. در مقابل، مدیر ارشد باتجربه‌ای را می‌بینید که با وجود دانش عمیق، مدام در مورد نظراتش مردد است و با احتیاط صحبت می‌کند. این صحنه، تجسم کامل «اثر دانینگ-کروگر» در محیط کار است؛ همان پدیده‌ی روان‌شناختی که می‌گوید افراد کم‌تجربه و کم‌مهارت، تمایل شدیدی به بیش‌برآورد توانایی‌های خود دارند، در حالی که متخصصان واقعی، غالباً صلاحیت خود را دست کم می‌گیرند و در دام تردید گرفتار می‌آیند. 
این اثر که توسط دو روانشناس به نام‌های دیوید دانینگ و جاستین کروگر در دانشگاه کرنل مطرح شد، یکی از خطرناک‌ترین و در عین حال رایج‌ترین تله‌های ذهنی نه تنها در دنیای کسب‌وکار ، بلکه در تمام جمع های حرفه ای به شمار می‌رود. این خطای شناختی فقط یک اشتباه شخصی نیست؛ بلکه می‌تواند فرهنگ یک سازمان را مسموم کند، تصمیم‌گیری‌های استراتژیک را منحرف سازد و مسیر رشد شرکت را برای ماه‌ها یا حتی سال‌ها منحرف نماید.
ریشه این مشکل در یک حلقه معیوب نهفته است، همان مهارت‌هایی که برای انجام درست یک کار لازم است، دقیقاً همان مهارت‌هایی هستند که برای ارزیابی صحیح عملکرد خود در آن کار مورد نیازند. وقتی فردی در یک حوزه تخصص ندارد، نه تنها دانش کافی برای عملکرد خوب ندارد، بلکه حتی معیار و متر مناسبی برای سنجش کیفیت کار خود یا دیگران نیز در اختیار ندارد. او در یک حباب از نادانی به سر می‌برد که خودش از وجود آن بی‌خبر است. در محیط کسب‌وکار، این پدیده خود را به شکل کارمندی نشان می‌دهد که با اطمینان کامل پروژه‌ای را تحویل می‌دهد که مملو از اشتباهات فاحش است، یا مدیری که با تکبر تمام، یک بازار جدید را ارزیابی می‌کند و خطرات آن را به کلی نادیده می‌گیرد. افراد زیادی چون خود را بسیار حرفه ای  می‌بینند، هیچ احساس نیازی به یادگیری بیشتر، دریافت بازخورد یا مشورت با دیگران نمی‌بینند. آنان در دایره بسته خودساخته‌ای گرفتار می‌آیند که هرگونه نشانه‌ای از ضعف را نادیده می‌گیرد یا توجیه می‌کند.
در سوی دیگر این طیف، متخصصان واقعی قرار دارند. آنان به لطف دانش عمیق‌شان به خوبی از پیچیدگی‌ها و ظرافت‌های کاری آگاهند. آنان می‌دانند که چه چیزهایی را نمی‌دانند. این آگاهی از نادانی، منجر به فروتنی و احتیاط می‌شود. در یک جلسه طوفان فکری، ممکن است سکوت یک متخصص باتجربه را با عدم تسلط تفسیر کنیم، در حالی که او در حال درنظرگرفتن تمام زوایای پنهان مسئله است.
 اینجاست که یک سازمان ممکن است دچار اشتباه راهبردی بزرگی شود، به حرف فرد پرادعا ولی کم‌مهارت بها دهد و صدای آرام ولی عمیق متخصص را نادیده بگیرد. اثر دانینگ-کروگر توضیح می‌دهد که چرا گاهی اوقات افراد بااستعداد و شایسته در مصاحبه‌های کاری رد می‌شوند و در عوض، افرادی با اعتماد به نفس کاذب اما مهارت‌های سطحی جایگاه‌های مهمی را به دست می‌آورند. این پدیده می‌تواند به مرور زمان منجر به فرسایش سرمایه انسانی سازمان شود، چرا که کارمندان بااستعداد اما کم‌ادعا، احساس می‌کنند که شایستگی‌هایشان دیده نمی‌شود و انگیزه خود را از دست می‌دهند.
خطر این اثر تنها به سطح فردی محدود نمی‌شود. هنگامی که این تفکر در سطح رهبری یک سازمان نفوذ کند، می‌تواند فاجعه‌بار باشد. تصور کنید یک بنیان‌گذار استارت‌آپ که در حوزه فنی تخصص دارد، اما به دلیل موفقیت در آن حوزه، به خودش این حق را می‌دهد که در مورد مسائل بازاریابی، مالی و منابع انسانی نیز با همان سطح از اطمینان اظهارنظر کند. او ممکن است بدون مشورت با متخصصان آن حوزه، تصمیماتی بگیرد که آینده کسب‌وکار را به خطر بیندازد. این همان بلای جان بسیاری از شرکت‌های در حال رشد است. رهبری که در دام اثر دانینگ-کروگر گرفتار آمده، معمولا خود را بی‌نیاز از یک تیم مدیریتی قوی می‌داند، از دریافت مشاوره بیرونی سر باز می‌زند و هرگونه انتقاد یا هشدار را به حساب حسادت یا کهنه‌اندیشی می‌گذارد. چنین سازمانی به تدریج به سمت یک صخره پیش می‌رود، در حالی که کاپیتان آن مطمئن است که در مسیر درست در حال حرکت است.
پس راه حل چیست؟ چگونه می‌توان این تله ذهنی را در خود و در سازمانمان شناسایی و خنثی کرد؟ اولین و قدرتمندترین پادزهر، «فرهنگ بازخورد مستمر و سازنده» است. در یک سازمان سالم، افراد به طور دائم در معرض ارزیابی‌های صادقانه قرار می‌گیرند. این بازخوردها نباید تنها از بالا به پایین باشد، بلکه باید به صورت ۳۶۰ درجه و از طرف همکاران، زیردستان و حتی مشتریان نیز ارائه شود. وقتی فردی به طور مکرر می‌شنود که تحلیلی اش دارای اشکال است یا راه‌حلش عملی نیست، به تدریج آن حباب اعتماد به نفس کاذب ترک می‌خورد و فرد متوجه شکاف بین تصور خود و واقعیت می‌شود. دومین راه حل، ترویج «فرهنگ یادگیری و فروتنی فکری» است. رهبران بزرگ، به جای اینکه خود را دانای کل بدانند، دائماً اعلام می‌کنند که در حال یادگیری هستند. آنان اشتباهات خود را می‌پذیرند و از اعتراف به اینکه «نمی‌دانند» هراسی ندارند. این رفتار از بالا، به تمام سطوح سازمان سرایت می‌کند و فضایی ایجاد می‌کند که در آن پرسش‌گری و کنجکاوی ارزش محسوب می‌شود، نه ضعف.
راه حل نهایی و حیاتی، «خودآگاهی اجباری» از طریق داده‌های عینی است. در بسیاری از موارد، افراد زمانی از دام اثر دانینگ-کروگر رها می‌شوند که با شواهد ملموس و عددی مواجه شوند. پیاده‌سازی سیستم‌های سنجش عملکرد مبتنی بر شاخص‌های کمی و واضح می‌تواند به کارمند پرادعا اما کم‌مهارت نشان دهد که نتایج کارش در مقایسه با استانداردهای صنعت یا همتایانش در چه سطحی قرار دارد. برای یک مدیر، دیدن گزارش‌های مالی واقعی از پروژه‌ای که با اطمینان کامل پیش برده است، می‌تواند درس عبرت قدرتمندی باشد. 
این داده‌ها مانند آینه‌ای هستند که فرد را با واقعیت عملکردش روبرو می‌سازند. اثر دانینگ-کروگر به ما یادآوری می‌کند که دانش حقیقی نه تنها در دانستن است، بلکه در آگاهی از محدودیت‌های دانشمان نیز نهفته است. یک سازمان هوشمند، سازمانی است که مکانیزم‌هایی برای شناسایی و اصلاع این سوگیری شناختی خطرناک در خود ایجاد کرده باشد. این سازمان به جای تقدیس اعتماد به نفس کورکورانه، فروتنی آگاهانه را تشویق می‌کند، به جای پاداش دادن به ادعاهای پوچ، به دنبال شایستگی واقعی می‌گردد و به جای گوش دادن به بلندترین صدا، به عمیق‌ترین اندیشه‌ها توجه می‌کند. شاید بزرگ‌ترین درس این اثر برای دنیای کسب‌وکار این باشد،خطرناک‌ترین فرد در تیم شما لزوما کسی نیست که می‌دانید چه چیزهایی را نمی‌داند، بلکه کسی است که نمی‌داند چه چیزهایی را نمی‌داند، اما باور دارد که همه‌چیز را می‌داند.