* دکتر حوریه یحیایی

در شرایط پرتنش مانند جنگ یا بحران‌های گسترده، کسب‌وکارها با چالش‌های بی‌سابقه‌ای مواجه می‌شوند که فراتر از مسائل مالی و لجستیکی است. در چنین مواقعی، حفظ روحیه کارآفرینان و کارمندان به عاملی حیاتی تبدیل می‌شود که می‌تواند تعیین‌کننده بقا یا سقوط یک سازمان باشد. روانشناسی کسب‌وکار در این شرایط به ما می‌آموزد که چگونه می‌توان در میان طوفان‌های بیرونی، آرامش درونی را حفظ کرد و تصمیم‌هایی گرفت که نه‌تنها سازمان را از بحران عبور دهد، بلکه آن را برای آینده‌ای مقاوم‌تر آماده کند. 
 اولین گام، پذیرش واقعیت است. انکار شرایط پرتنش تنها بر اضطراب می‌افزاید و مانع از اقدام مؤثر می‌شود. رهبران کسب‌وکار باید با شفافیت، حقایق را با تیم خود در میان بگذارند و فضایی امن برای بیان ترس‌ها و نگرانی‌ها ایجاد کنند. تحقیقات نشان می‌دهد که وقتی کارمندان احساس می‌کنند صدایشان شنیده می‌شود، حتی در سخت‌ترین شرایط، انگیزه بیشتری برای همکاری و مقاومت پیدا می‌کنند. البته شفافیت به معنای گسترش ناامیدی نیست، بلکه به معنای ایجاد اعتماد از طریق صداقت است. مدیریت استرس در چنین شرایطی نیازمند ابزارهای روان‌شناختی است. تکنیک‌های تنفسی، مدیتیشن، و تمرین‌های ذهن‌آگاهی می‌توانند به کارآفرینان و کارمندان کمک کنند تا در لحظات بحرانی، کنترل بهتری بر احساسات خود داشته باشند. مطالعات نشان داده‌اند که حتی پنج دقیقه تمرکز بر تنفس عمیق می‌تواند سطح کورتیزول (هورمون استرس) را کاهش دهد و توانایی تصمیم‌گیری منطقی را افزایش دهد. برخی شرکت‌ها در بحران‌ها جلسات کوتاه مراقبه گروهی را برنامه‌ریزی می‌کنند تا اضطراب جمعی را مدیریت کنند.  
تصمیم‌گیری در شرایط جنگ یا بحران نیز به رویکردی متفاوت نیاز دارد. در موقعیت‌های عادی، تحلیل‌های طولانی‌مدت و مشورت‌های گسترده ممکن است مفید باشد، اما در شرایط پرتنش، سرعت عمل گاهی از دقتِ بیش‌ازحد مهم‌تر است. روانشناسی شناختی به ما می‌گوید که ذهن انسان در شرایط استرس شدید به سمت تفکر دوقطبی (سیاه و سفید) تمایل پیدا می‌کند، اما یک رهبر آگاه می‌تواند با به‌کارگیری چارچوب‌های تصمیم‌گیری سریع مانند “قاعده ۸۰/۲۰» (تمرکز بر عوامل حیاتی و چشم‌پوشی از جزئیات کم‌اهمیت) از این دام اجتناب کند. همچنین، تفویض اختیار به تیم‌های کوچک و خودگردان می‌تواند انعطاف‌پذیری سازمان را افزایش دهد، چرا که در بحران‌ها، تمرکز شدید بر سلسله‌مراتب می‌تواند باعث فلج تصمیم‌گیری شود. حفظ روحیه تیم نیز مستلزم ایجاد حس هدفمندی است. انسان‌ها می‌توانند سختی‌های غیرقابل‌تصور را تحمل کنند، به شرطی که معنایی در رنج خود بیابند. رهبران کسب‌وکار باید به کارمندان خود یادآوری کنند که نقش آن‌ها فراتر از سودآوری است،آن‌ها در حال حفظ معیشت خانواده‌ها، ارائه خدمات ضروری به جامعه، یا حتی کمک به ثبات اقتصادی کشور در شرایط بحران هستند. 
داستان‌سرایی (Storytelling) در اینجا ابزار قدرتمندی است؛ نقل خاطراتی از مقاومت‌های گذشته یا نمونه‌های تاریخیِ غلبه بر بحران می‌تواند الهام‌بخش باشد.  
علاوه بر این، ایجاد روال‌های ثابت در میان آشوب، به ذهن‌ها ساختار می‌دهد. حتی اگر محیط بیرونی آشفته باشد، حفظ برنامه‌های منظم مانند جلسات کوتاه صبحگاهی یا برنامه‌های تشویقی کوچک می‌تواند حس کنترل را بازگرداند. در طول جنگ جهانی دوم، برخی کارخانه‌ها در انگلیس با وجود بمباران‌های پی‌در‌پی، مراسم چای‌خوری روزانه را حفظ می‌کردند این کار نه ‌تنها استرس را کاهش می‌داد، بلکه نمادی از مقاومت و تداوم زندگی بود.  
حمایت اجتماعی نیز یکی از قوی‌ترین عوامل تعدیل‌کننده استرس است. در فضای کار، ایجاد شبکه‌های همبستگی بین کارمندان مانند سیستم‌های دوستانه یا گروه‌های گفت‌وگوی غیررسمی می‌تواند از انزوای ناشی از بحران جلوگیری کند. رهبران باید مدل‌های رهبری همدلانه را در پیش بگیرند و نشان دهند که به‌عنوان انسان، دردها و ترس‌های تیم خود را درک می‌کنند. گاهی یک گفت‌وگوی سادهٔ دلسوزانه از صدها دستورالعمل اداری اثرگذارتر است.   سرانجام، تاب‌آوری یک مهارت آموختنی است. سازمان‌ها می‌توانند با آموزش‌های دوره‌ای در مورد مدیریت استرس، تفکر انعطاف‌پذیر، و سناریوسازی بحران، تیم خود را برای شرایط سخت آماده کنند. بحران‌ها هرگز پایان نمی‌یابند، اما ظرفیت ما برای رویارویی با آن‌ها قابل رشد است. 
کسب‌وکارهایی که روانشناسی بحران را جدی می‌گیرند، نه‌تنها زنده می‌مانند، بلکه از دل آشوب، قوی‌تر بیرون می‌آیند.   در نهایت، باید به خاطر داشت که جنگ‌ها و بحران‌ها روزی به پایان می‌رسند، اما روابطی که در این شرایط ساخته یا تخریب می‌شوند، تأثیری ماندگار بر فرهنگ سازمانی خواهند داشت. رهبری که در تاریک‌ترین لحظات، امید را می‌پراکند و انسانیت را فدای سود کوتاه‌مدت نمی‌کند، نه‌تنها کسب‌وکار، بلکه میراثی انسانی از خود به جای می گذارند.