[1]رهبری کارآفرينانه؛ نياز اساسي تحول و ماندگاری بنگاهها در هزاره جديد
85/10/17
نويسنده: کامبيز طالبی- استاديار مديريت کارآفرينی-دانشکده مديريت-دانشگاه تهران
چكيده
در چرخه پيدايش و تحول بنگاههای دانش بنيان مديران كارآفرين با چالشهاي جديد روبرو هستند. عمدهترين اين چالشها، غير فرآيند بودن نوآوريها و فرصت سازي خلاقانه كه مي بايست تحت كنترل و هدايت هوشمند قرار گيرد. در حقيقت ميتوان اذعان داشت كه دراقتصاد مبتني بر دانايي، كارآفرينان بايد بتواند عوامل موثر در موفقيت بنگاهها را كه از قبيل ريسك پذيري، نوآوري ميباشد را از قالب رفتارهاي شخصي خارج كرده و درقالب سازماني قرار دهند كه اين امر در حقيقت تغيير كاملاً مشهود در سبك مديريت كارآفريني خواهد بود و عمدتاً كارآفرينان دانش مدار بايد با توجه به مسئوليت پذيري خطير ( قراردادن سازمان در معرض رقابت ) از سبكهاي منحصر بفرد رهبري برخوردار باشند كه ويژگيهاي كارآفريني جزء لاينفك آن قرار دارد. در مقاله حاضر با مرور دو مفهوم "کارآفرينی" و "رهبری" ساختار رهبری کارآفرينانه معرفی و نقش و وظايف رهبران کارآفرين در مواجهه با تهديدها و فرصتها به منظورايجاد تحول و کمک به بقای پايدار بنگاه مورد مطالعه و بحث قرار می گيرد.
کلمات کليدی: رهبری کارآفرينانه- تحول – بنگاه، نوآوري، سازمان
1. کارآفرينی:
امروزه کارآفرينی به عنوان موتور محرک در توسعه اقتصاد محلی ، منطقه ای و ملی شناخته شده است. همچنين در فضای رقابتی موجود عامل مهمی در توسعه و بقاء شرکتها است. شرکتهايی که جهت گيری کارآفرينانه را مشی خود قرار می دهند، از طريق توسعه منابع منعطف می توانند قابليت بلند مدت خود را افزايش دهند. اين شرکتها با انتقال مؤثر انتخابهاي موجود به عمليات توليد، سعي مي کنند به صورت پيوسته ايجاد ارزش کنند. به اين ترتيب اين امکان را بدست مي آورند که سريعتر از ديگران حرکت کرده و محصول جديدي را عرضه کرده يا به بازارهاي جديدي وارد شوند.
چالش اصلي اين شرکتها ظرفيت سازي به منظور کشف فرصتهاي رقابتي جديد است. تئوري مديريت نوين از تمرکز بر روشهاي تحليلي مرسوم اجتناب کرده و بر خلق ارزش از طريق تمرکززدايي و انتقال قدرت و اختيار تاکيد دارد. بنابراين سعی ميکند از حصارنقشهای مرسوم مديريت يعنی برنامه ريزی ، سازماندهی و کنترل خارج شده و بر اقدامات نوآورانه وتطابقی برای مواجهه با تغييرات سريع اصرار ورزد.
نگرش کارآفرينی برای بسترسازی اقدامات کارآفرينانه 4 شرط اساسی دارد:
1- نگرش کارآفرينی اهميت توسعه ، ارتباط و به مشارکت گذاری ارزشها بين اعضای سازمان را ياد آور می شود و نقش مديريت ارشد سازمان در زمينه سازي بروز تغييرات خود دگرگوني (self-altering) اساسي مي داند.
2- تاکيد بر ايجاد فرايندهايي که به ظهور نوآوري مي انجامد و از آن حمايت مي کند. براي مثال طراحي و اجراي فرايند طراحي ، توسعه و تجاري سازي سريع محصولات . يا ايجاد سيستمهايي که قهرمانان نوآوري را مورد حمايت و تشويق قرار دهد و به آنها اجازه دهد که محصولات جديد و کسب و کارهاي نو را ايجاد کنند.
3- طراحي و اجراي فرايندهايي که به خلق منابع منجر شود يا منابع موجود را حفظ و به تخصصي شدن آنها براي انجام تلاشهاي کارآفرينانه بيانجامد. همچنين به فرايند هايي توجه دارد که از طريق تصميم گيري مشارکتي و ارتباطات شفاف ، سازمان را در مواجهه با تغييرات کاملا واکنشي مي سازد.
4- ايجاد قابليت شناسايي و خلق ايده. در اين نگرش از طريق ميدان دادن به کارکنان براي تجربه و بروز ابتکارات، و با هدف ترويج تصميم گيري استراتژيک خودکار سعي مي شود سطح تعهد کارکنان به سازمان و مشارکت آنان بيشتر شود. اين رويکرد سعي مي کند با رسميت بخشيدن فشار براي شناسايي و خلق مستمر ايده ها، فرايند خلق ايده را تقويت کند و منابع موجود را توسعه بخشد، انعطاف پذيري بيشتر شود و در نهايت به منابع ، تکنولوژي و سيستم هاي جديد منجر شود.
در سازماني که جهت گيري کارآفرينانه دارد وظيفه چالشي رهبران کارآفرين اين است که ظرفيت هاي سازمان و ذينفعانش را براي رسيدن به شرايط 4 گانه فوق بسيج کند.
از آنجائيكه هدف از ارائه اين مقاله استفاده از تجربيات منتج از تحقيقات بعمل آمده در خصوص بررسي وضعيت شركتهاي كوچك و متوسط صنعتي در ايران و ارتباط آن با بررسي وضعيت كارآفريني در دو مرحله اساسي، يعني مرحله اول رشد و مرحله دوم بلوغ ميباشد. قبل از وارد شدن به وضعيت كارآفريني در بهترين سازمانهاي كارآفريني كه شاخص پذيرفته شدن آنها بعنوان جامعه تحقيقاتي گذر از مرحله اول رشد و ورود به مرحله دوم بلوغ ميباشد، به تشريح كوتاهي از وضعيت فعلي شركتهاي كوچك و متوسط صنعتي در ايران ميپردازيم.
2. وضعيت فعلي شركتهاي كوچك و متوسط صنعتي در ايران
بيش از 7/94 درصد از كل بخش صنعت توليدي در كشور ( Manufacturing ) را شركتهاي كوچك و متوسط تشكيل ميدهد كه بالغ بر 7/69 درصد از كل اشتغال در بخش صنعت، 27 درصد ارزش افزوده، 24 درصد صادرات مستقيم و 16 درصد از صادرات غير مستقيم كالاي صنعتي كشور را بخود اختصاص داده است و برخورداري از رشد بهرهوري بطور متوسط 8/4 درصد را در كليه بخشهاي توليدي ( صنايع غذايي ، صنايع فلزي، صنايع شيميايي، صنايع قطعهسازي، صنايع برق و الكترونيك و ..... ) را از سال 79 به اين طرف تجربه كرده است. در حال حاضر اين بخش از صنعت كشور بنا به دلايلي چون: برخورداري از مديريت كارآفريني، انعطاف پذيري در مقابل تغييرات و بهنگام شدن ساختارداخلي با محيط خارجي و تغييرات مربوط به آن، برخورداري از پتانسيل بالا براي توسعه و كاربردي كردن نوآوريهاي گوناگون و برخورداري از قدرت لازم براي تغيير ساختار كسب و كار (reengineering of business structure lean valve ) و به منظور دستيابي به توليد ناب و ارزش ناب و در آخر اشتغالزايي بيشتر نسبت به صنايع بزرگ البته ذكر اين نكته حائز اهميت ميباشد كه در 17 كشور اروپايي، كانادا و آمريكا عمده شركتهاي صنعتي را شركتهاي كوچك و متوسط را در پي ميگيرد.
3. جهاني شدن اقتصاد و نقش آن در تغيير استراتژيهاي كسب و كار
جهاني شدن را ميتوان كاهش شديد موانع در برابر جريان و فراگير اطلاعات، ايدهها، عوامل توليد ( بويژه سرمايه و نيروي كار ماهر ) فناوري، كالاها و نوآوريهاي فرآيندي قلمداد نمود. بديهي است اين فرآيند ابعاد زيادي دارد و بسيار پيچيده است. موانع داد و ستد جهاني همواره در دورانهاي مختلف فعاليت بيشتري در مراحل مختلف تغيير يافته و اغلب در سطح منطقهاي بوده است.
كاهش موانع جهاني، به شركتهاي كوچك و متوسط، خصوصاً آندسته از شركتهاي كوچك و متوسط كه برخوردار از استراتژيهاي پيشرو و با توجه يه محدوديتهاي خاص در اقتصاد كشور ما و همچنين اقتصاد بين الملل وجود داشت باعث گرديد تا اين شركتها ( پيشرو ) با برخورداري از امكانات متعدد، گرايش تخصصي،رشد و بهرهمندي از جهاني شدن را داده و ديگر جاي شبهاي در مورد مشاركت شركتهاي كوچك و متوسط در بازارهاي جهاني باقي نميماند و اين در سوال باقي ماند كه در راستاي ورود به شبكه جهاني و اقتصاد جهاني، آندسته از شركتهاي كوچك و متوسط با چه استراتژي و كسب مديريتي و چگونه وارد بازار جهاني شدند كه رشد و درآمد پايدار داشته باشند. اين موضوع چالش مهمي براي بسياري از شركتهاي كوچك و متوسط خصوصاٌ در كشورهاي در حال توسعه كه قصد دارنداين موضوع براي غالب شركتهاي كوچك و متوسط در جهان، خصوصاٌ شركتهاي كوچك و متوسط در اقتصادهاي در حال رشد سريع ميباشد كه چگونه بتوانند با چالشهاي مهمي كه در سرراه جهاني شدن براي بسياري از آنها وجود دارند وارد بازار جهاني شده و از رشد و درآمد پايدار برخوردار باشند.
دسته اول چالشهاي محسوس ( tangible ) ميباشد. كه شامل تغييرات در حجم بازارها، سلايق و گرايشهاي مشتريان، قدرت عملكرد و اجرايي رقباء و تغييرات در بازار سرمايه و سرمايهگذاري ( venture capital markets ) ميباشند كه شركتهاي كوچك و متوسط با توجه به نزديكي و ارتباط تعامل با بازرهاي هدف آنها را بخوبي درك ميكنند.
4. ساختار سازمانهاي كارآفريني در بلوغ اول:
سازمانهايي كه با مديريت كارآفريني از بدو شروع پديد ميآيند بنحوي كه شروع كننده يا آغاز كننده سازمان ( Fovncler ) خود بعنوان مديريت بنگاه نيز برخوردار از يك شخصيت مديريتي و مالكيتي ميباشد. براساس مطالعات انجام گرفته شده توسط سازمانهاي نظير Unido, OECD بانك جهاني و گروه مطالعاتي اپك ( APEC ) 98% از شروع كنندگان كسب و كارهاي كارآفريني كه در قالب سازمانهاي كوچك و متوسط كارآفريني شكل گرفتهاند، مديريت و هدايت مستقيم سازمانها را بعهده داشتهاند كه ساختار جمعيتي اين بنگاه براساس بكارگيري حداقل نيروي انساني همراه بوده است. (طبق تحقيقات دكتر Lydon,swierez محققين دانشگاه جورج واشنگتن 80% از سازمانهاي كارافريني آمريكا در سه سال شروع فعاليت خود از متوسط 35 نفر نيروي انساني شاغل مستقيم برخوردار بودند ) يعني سازمانهاي كارآفريني عليرغم پيشرفتهاي قابل توجه خود از ساختار سازماني كوچك و با بكارگيري عمدتاً روشهاي ارتباطي غير رسمي و تقسيم كار بر اساس توانمنديهاي فردي برخوردار بودند بنابراين كارآفرينان بنيانگذار سازمانهاي كارآفريني بااستفاده از قابليتهاي رفتاري و مهارتي شخصي و عمدتاً محدود به ريسك پذيري جهت تشخيص فرصتها، جذب حمايتهاي مالي و سرمايه گذاران شروع يك فعاليت اقتصادي در قالب توليد محصول و خدمات و نهايتاً بازاريابي براي فروش و جذب مشتريان. رفتارهاي كارآفرينان در سازمانهاي كارآفريني در بلوغ اول عمدتاً در قالب كنترل بر روي فرآيندهاي تعريف شده كار و پر كردن ظرفيتهاي موجود همراه با بازاريابي و جذب مشتري به منظور دستيابي به سطح قابل قبول از دستيابي به بهرهوري سرمايه و افزايش درآمد ميباشد. موارد مهمي چون نوآوري و استراتژي رشد در بلوغ اول و تا سه نسل اول كارآفريني بندرت ( بجز در محدوده برخي از فعاليتهاي كسب و كار كه طبيعتاً با تغييرات شديد و سريعي چون فناوري اطلاعات، توريسم و خدمات اينترنتي برخوردار ميباشند و مجبور به تغييرات نوآورانه ميباشند.)
در ساختار مديريتي و رهبريت كارآفرينان در دوره بلوغ اول سازمانها ميباشد. چنانچه ساختار رشد سازمانهاي كارآفريني در دوره اول بلوغ را بخواهيم تشريح كنيم، در سازمانهاي كارآفريني مرحله اول بلوغ عمده اهداف كارآفرينان را به ترتيب عبارتند از :
تبديل طرح تجاري و ايدههاي نوپاي نوآورانه به كسب و كارهاي زود بازده
استفاده از قابليتهاي فردي، مهارتي، تكنولوژيكي ( در حد محدود ) به منظور رساندن ظرفيت توليدي يا خدماتي به سطح قابل قبولي از لحاظ كسب درآمد.
استفاده كارآفرينان از شاخصهاي رفتاري ويژه مانند مهارتهاي ارتباطي، جذب سرمايهگذاري و بازاريابي با اتكا به مهارتهاي تجربي
حفظ موقعيت تثبيت (ثبات ) در سازمان بااستفاده از اهرمهاي كنترل مديريتي در افزايش هزينهها، فقط سهم بازار و افزايش سطح رضايتمندي مشتريان
ايجاد تعامل با شرايط محيطي كسب و كار و سعي در كاهش تنش ايجاد شده در مقابل امواج تغييرات
آنچه كه به عنوان چكيده رويكرد مهارتي و رفتاري از كارآفرينان در سازمانهايي كه در مرحله بلوغ اول قراردارند ميتوان نتيجهگيري نمود به عنوعي محدود قابليتهاي مديريتي بدون برخورداري از داشتن مهارتهاي رهبري كه تعيين كننده اولين شاخصهاي ورود سازمان كارآفريني به مرحله دوم بلوغ ميباشد آنچه را كه ميتوان به عنوان دست آورد كارآفرينان در سازمانهايي كه در مرحله اول بلوغ قرار دارند مورد توجه قرار داد تمكين و رضايت نسبي كارآفرينان به سطح قابل دست يافتني از موفقيت ميباشد در حقيقت مجموع مهارتهاي كارآفرينان در اين مرحله از رشد سازمان ها محدود به قابليتهاي " مديريتي " ميباشد كه در آن نشاني از آمادگي لازم براي مواجه شدن سازمان با چالشهاي جديد پيش رو نظير تغييرات متنوع و سريع در حوزههاي اقتصادي، فناوري و دانش وجود نداشته و خلع مهارتهاي " رهبري " و " رهبريت " سازمانهاي پيش رو و دانا محور به عنوان بزرگترين عاملي كه ميتوان از آن به عنوان مهمترين عامل ماندگاري سازمانهاي كارآفريني در مرحله اول رشد و بلوغ را بر طبق تحقيقات بعمل آمده عنوان كرد. ( گزارش سال 2005 موسسه بينالمللي نظارت بر كارآفريني كافمن در خصوص ناكامي بيش از 75% از سازمانهاي كارآفريني در ايالات متحده آمريكا كه نتوانستهاند با تغييرات در سناريو جديد اقتصاد، يعني توليد ارزش ناب براساس دانايي و متكي بر رهبري كارآفرينانه به مرحله دوم از بلوغ سازماني برسند).
4.1 ويژگيهاي ساختاري سازمانهاي دانش بنيان يا مرحله دوم بلوغ سازمانهاي كارآفريني
در اقتصاد دانش بنيان و عصر سرعت تغييرات در حوزههايي چون فناوري،دانش، روشها و شبكهاي شدن بازارها و همينطور شبكهاي شدن سازمانهاي كارآفريني كه در اصطلاح فارسي آنرا " خواستههاي توليد ارزش ناب " ( Lean value clusters ) مينامند، تنها راه نجات سازمانهاي كارآفريني حتي سازمانهاي خيلي كوچك از لحاظ تعداد شاغلين، انعطاف پذيري آن نه تنها در مشاهده تغييرات بلكه استفاده كننده از تغييرات به منظور ايجاد تعاول با تغييرات در چهار حوزه دانش و فناوري، بازارهاي جديد و بكر ( Niche markets )، روشها و فرآيندهاي نوين و وضعيت رقابت و رقباء ميباشد. بنابراين ميتوان اذهان داشت كه در مرحله اول بلوغ در سازمانها بنوعي يك سير رشد طبيعي و هدايت شده ( Formative Growth phase ) وجود دارد كه با توجه به تغييرات در حوزه هاي كه طبيعتاً خارج از حيطه قدرت كارآفرينان ميباشد، نتيجتاً سازمان را وادار به ايجاد تغييرات اساسي در پايهريزي اساسي و كاملاً متفاوت بارشد در مرحله اول سازماني مينمايد. فاز دوم ( مرحله دوم ) از بلوغ سازمانها را بايد فرآيند تصنعي و مشتمل بر دانايي و بكارگيري فناوريهاي پيشرفته و مهمتر از همه بكارگيري قابليتهاي جديدي از كارآفرينان دانست. اين مرحله را مرحله رشد بنيادي ( institutional Growth phase ) مينامند.
آنچه به عنوان اساس و بنيان اين مرحله مورد توجه خاص بايد قرار گيرد عبارتند از :
1- آمادگي سازمانهاي به جهت تغييرات تمام جهات در ساختارهايي كه در برگيرنده، اندازه و كيفيت منابع انساني، خط مشيهاي كسب و كار، امكانات مغزافزاري و نرم افزاري و نهايتاً حوزه مالي سازمان ميشود.
2- آمادگي مديران – مالكان سازمانها يا كارآفرينان بنيانگذار سازمانها در تكميل حوزههاي قابليتها و مهارتهاي ويژه كه شامل كلان نگري در تعيين خط مشيهاي كسب و كار، تيم سازي و راهبري تيمهاي تخصصي، تصميمگيريها براساس فرآيند شبكهاي برخورداري از قدرت و تعيين چيدمانهاي اجرايي
3- تغيير بكارگيري نوآوري از وضعيت مقطعي و منقطع به بكارگيري نوآوري در ساختار استمراري و تسريع آن به حوزههاي حياتي چون بازاريابي، جذب سرمايه گذاري مخاطره آميز ( Venture capital )، فرآيند طراحي و ساخت محصولات و خدمات
4- برخورداري از استراتژي مبتني بر نوآوري كه در آن از پديده رقابت پديري بعنوان نه يك چالش بلكه بعنوان فرصت استفاده شده است.
بنابراين آنچه را بايد در مرحله گذر از فاز اول رشد طبيعي به فاز دوم رشد مبتني بر تغييرات بنيادي بعنوان مهمترين شاخصها در نظر گرفت آمادگي در خور توجه و وظيفه خطير كارآفرينان در راستاي بنيان گذاري معماري جديد از ساختار ذهني، رفتاري، مديريتي و نهايتاً سازماني ميباشد.
4.2 ويژگيهاي كارآفرينان در ورود به مرحله دوم رشد
طبق بررسيهاي بعمل آمده از ميان تحقيقات متفاوت خصوصاً تحقيقاتي كه توسط دانشگاه ميشيگان – مركز كارآفريني آن در سال 2005 ميلادي توسط پرفسور مارتين ليندل ( Martin lindell ) و تيم تحقيقاتي مركز آفريني در مورد نقش تغيير يافته كارآفرينان در 250 بنگاههاي اقتصادي و صنعتي كارآفريني در ايالات متحده آمريكا در تمام دلايل موفقيت بنگاههاي مورد نظر، تغيير رويه از رويكرد مديريتي و صرفاً اتكاء به برنامهريزيهاي كوتاه مدت همراه با نظارت مستقيم بر روي روند جاري فعاليتها به رويكرد جديدي از كلان نگري و راهبري بنگاهها در مسير جهاني شدن و اتصال به بازارهاي جهاني همراه بوده است كه چنين تحولي صرفاً از تغيير رويههاي رفتارها و ساختارهاي ذهني كارآفرينان شروع شده و نهايتاً به تغيير سازمان كه آنهم براساس استراتژيهاي رشد برنامهريزي شده و بنياني شكل گرفته است.
آنچه را كه ميتوان بعنوان ويژگيهاي لازم كارآفرينان در قالب كارآفرينان راهبر ( Entrepreneurial leadership ) به آن اشاره كرد عبارتند از :
دسته اول: ويژگيهاي رفتاري
1- احساس شديد نياز به تغيير و تحول عميق
2- باز فرآوري توان فكري و جهتدهي آن از نظارت مستقيم به چيدمان استراتژي كنترل شبكهاي
3- احساس شديد نياز به توسعه توان فكري در ايدهسازي نوآورانه در 4 حوزه تيم سازي و رهبريت آن، نقشه سازي رسالت ( vision ) براي استرسي به افق بالاتر، بكارگيري مديريت دانش در چرخه كاري سازمان و نهايتاً تغييرات مورد نياز و اساسي ساختار سازماني
4- توسعه ارتباطات رسمي از طريق افزايش پتانسيلها و ظرفيتهاي رفتاري و تعاملي خويشتن با كليه عوامل تاثيرگذار بر روند رشد و توسعه سازماني حتي با رقباء
5- افزايش توانمنديهاي فردي در حوزه تصميمگيري جمعي
6- افزايش سطح دانايي و دانايي محوري رفتارهاي مربوط به كسب و كار
دسته دوم: ويژگيهاي رهبري
1- شناخت دقيق علل و معلولهاي تغيير در حد يك متخصص آگاه
2- ورود به هرگونه حوزه تغيير بعنوان نقد اول
3- برخورداري از توانمنديهاي تهيج انگيزههاي فردي و گروهي در سازمان
4- احساس شديد فردي به نوآوري و استمراردار بودن آن و قدرت انتقال آن به ساير نيروهاي همكار
5- شبكهاي كردن تخصصها براساس قابلتهاي فردي افراد همكار و شراكت مستقيم در توسعه بهرهوري خروجي شبكهها
6- دخالت مستقيم در طراحي استراتژي و نظارت مستقيم در آناليز بازخورد از خروجيهاي بدست آمده همراه با ارزيابي عملكرد آنان
7- جذب سرمايههاي پنهان و سرمايهگذاران مخاطره آميز به ميزان تامين 80% از نياز بودجهاي پروژههاي نوآورانه
8- هدايت سيستمهاي بازاريابي و فروش سازمان از طريق توسعه ارتباطات رسمي و غيررسمي خود با ساير حوزههاي نظير بازارها، مشتريان خاص، حوزههاي تاثيرگذار برفروش و غيره
9- برخورداري از مهارتهاي خاص در حل مسايل اجرايي لاينحل كه توسط ساير بخشهاي سازمان بعنوان مشكلات اساسي مطرح ميشود.
10- قدرت درك و آناليز توان رقباء و برخورداري از مهارت تحليلگري جهت افزايش توان رقابت و خروج از بحران
11- برخورداري از مهارتهاي تيمسازي بيروني جهت دفع نيازهاي سازماني خصوصاً در فرآيند نوآوري و همچنين مهارتهاي خاص در برون سازي ( Out sourcing ) توسعه همكاريهاي اقماري ( Spin off corporations )
12- هدايت تغيير و بدست گرفتن مديريت تغيير سازمان و بخشهاي كليدي سازمان
كل 2: نشاندهنده تغييرات رفتاري و عملكردي كارآفرينان سازمانهاي متحول و ورود به مرحله دوم بلوغ را بطور كامل توضيح ميدهد.
5. آشنايي با تغييرات ساختاري در سازمانهاي كارآفريني دانش بنيان
دوباره مهندسي كردن ساختار؛ اولين گام در بكارگيري استراتژي دانايي مدار و ورود سازمانهاي كارآفريني به مرحله دوم رشد
وجود شبكه پيچيده تغييرات محسوس و غيرمحسوس كه از اواسط دهه 90 ميلادي كه سبب افزايش فشار مضاعف بر روي شركتهاي كوچك و متوسط گرديده باعث شد كه نياز به ايجاد تغييرات گسترده و عميق ( Evaluation ) در شركتهاي كوچك و متوسط بوجود آيد. كارآفرينان شركتهاي كوچك و متوسط همگي اعتقاد به بكارگيري ساز و كارهاي كه بتواند از ورشكستگي و يا كاهش شديد درآمده جلوگيري كند واقف بودند. منتهي تفاوت محسوس بين كارآفرينان در شركتهاي كوچك و متوسط داراي رشد شتابان و بكارگيرنده استراتژي مبتني بر دانايي و رقابت و ساير كارآفرينان قسمت اعظم شركتهاي كوچك و متوسط كه بدنبال استراتژي تعادل و حفظ ثبات بودند در درك بهتر از تغييرات و مهمتر از همه در بكارگيري سلسله فرآيندهاي تغييرات اساسي (Evaluation ) جهت رسيدن به مرحله شكل دهي به استراتژي دانش مدار ميباشد. يكي از مهمترين و يا متمايزترين تفاوت بين كارآفرينان دانش مدار (Knowledge-bused Entrepreneurs ) باساير كارآفرينان ديگر را ميتوان، در بكارگيري فرآيندهاي تغيير و نهادينه كردن آنها در رسيدن به رشد شتابان متذكر شد.
5.1 تعريف BPR :
1- مهندسي مجدد كسب و كار (BPR ) در برگيرنده تغييرات بنيادي در تمامي فعاليتهاي كه با همديگر در تعامل ايجاد زنجيره ارزش و دسترسي به بالاترين سطح از رضايتمندي مشتريان ميباشند را در بر ميگيرد. ( Hammer campy )
2- دستهبندي كردن و بازنگري مجدد بر روي مجموعهاي از فعاليتها و ساختارهاي كه نقش اساسي در سرآمدي كسب و كار دارند را مهندسي مجدد كسب و كار مينامند.
3- شناسايي طبقهبندي و عملياتي كردن مجموعه عناصر تاثيرگذار ( شامل فعاليتهاي موجود و پديدههاي جديد مانند IT ) كه براساس چيدمان فرآيندي شفاف شكل گرفتهاند و قابليت كسب نتايج جديد در استراتژي مبتني بر رقابت را دارد.
2 زنجيره ارزش؛ مولفه اصلي در اقتصاد دانايي محور
زنجيره ارزش ( value chain ) بعنوان مولفه اصلي و يا بعبارتي طلاييترين كليه موفقيت در اقتصاد دانايي محور ميباشد. مايكل پورتر ( M.porter ) فاكتورهاي اساسي در زنجيره ارزشي را به شرح زير ميداند.
• انتشار دانش انحصاري
• انباشت تجربه و مهارت
• گسترش يا كاهش بزرگي حرفه ساخت
• تغيير در هزينه درون دادهها و هزينههاي پولي
• نوآوري در بازرايابي
• نوآوري در فرآيند
• تغيير ساختاري در ريز – فرآيندها ( نظير ارتباط با مشتري، زنجيره تامين و ....)
• تعيين اندازه و سطح حجم توليد كالا و زمان ورود به بازار و كنار كشيدن از بازار
عناصر اصلي زنجيره ارزش نشاندهنده تغييرات وسيع و گستردهاي كه بايد در فعاليتهاي جديد شركتهاي كوچك و متوسط بكارگرفته شود تا بتواند در استراتژي مبتني بر دانايي آمادگي لازم را براي حضور در بازارهاي رقابتي و مبتني بر دانايي داشته باشد. در حقيقت عملكرد حوزه مديريت كارآفرينان بايد براساس بكارگيري عوامل تاثيرگذار در حوزه افزايش دانايي در چهار حوزه اصلي يعني سرمايههاي انساني، فناوري IT ، تكنولوژي و نوآوري و حوزه مالي و فروش مورد توجه قرار گيرد.
اساس بكارگيري مهندسي مجدد و كسب و كار در حقيقت يك نوع معماري جديد و نوين ميباشد كه قادراست هم زمان در چهار حوزه اصلي كسب و كار تغييرات اساسي را وجود آورد. شركتهاي كوچك و متوسط با رشد شتابان در راستاء پياده سازي مهندسي مجدد كسب و كار (BPR ) و همچنين بهرهگيري از فرآيند مهم پيوسته نوآوري كه كليد اصلي و طلاي استراتژي مبتني بر دانايي و نوآوري ميباشد، نيازمند افزايش سطح دانش و دانايي خود و يا بنوعي سيال كردن جريان دانش در چهار حوزه اصلي همراه با تغيير در فرهنگ و رفتار سرمايهها انساني براي توليد متناوب دانش و بكارگيري " مديريت دانش " ( Knowledge management ) يا KM ميباشند. در صورتيكه در شروع اوايل دهه 90 بعنوان اكسير زندگي شركتهاي بزرگ و كارتلهاي صنعتي ( large Industries and corporation بشمار ميرفت.
5.3 استراتژي مبتني بر دانايي و نقش مديريت دانش در SMEs:
گذر زمان، سرعت تغييرات در حوزههاي تكنولوژي، فناوريهاي نرم افزاري و سخت افزاري، دانش، بازار و حتي اقتصاد سياسي كشورها از يك طرف و همچنين ابتكار عمل همراه با سرعت عمل درحوزههاي كسب و كار باعث گرديد تا شركتهاي كوچك و متوسط ديگر آسيب ناپذيري خود را در مقابل تغييرات را از دست داده و بنوعي ديگر فضاء رقابتي جاي براي ادامه سياستهاي كلان اقتصادي در ايجاد چتر حمايت تصنعي از شركتهاي كوچك و متوسط حتي در كشورهاي در حال توسعه را با مشكل جدي روبرو سازد. بنابراين تغييرات در حوزههاي مختلف ايجاد پارادوكسي را براي شركتهاي كوچك و متوسط بوجود آورد بطوريكه عدم آمادگي بدون سازه كارهاي لازم در شركتهاي كوچك و متوسط ( خصوصاً شركتهاي كوچك ) و همچنين غيركارآمد بودن روشها و مدلهاي اجرايي در حوزه تغييرات زيربنايي استراتژيك ( BSC ) ، مهندسي مجدد كسب و كار ( BPR ) و نهايتاً عدم آمادگي لازم شركتهاي كوچك و متوسط براي تعيين يك استراتژي موثر باعث گرديد كه آغاز دهه 90، بعنوان بحرانيترين دوران شركتهاي كوچك و متوسط حتي در كشورهاي صنعتي و كشورهاي در حال رشد شتابان قيد شود. خلاءهاي موجود در شركتهاي كوچك و متوسط را در اقتصاد مبتني بر دانايي را ميتوان بشرح زير دانست:
• فقدان زيرساختارهاي لازم براي شروع تغييرات
• عدم ارتباط كامل و كافي كاآفرينان با محيط خارجي و عناصر تغيير دهند.
• عدم توجه و آگاهي به نقش نوآوري در تداوم حيات شركتها
• عدم شناخت معماري جديد بازارها و عدم اطلاع از بازارهاي بكر ( niche markets )
• كمبود سطح دانش و قدرت تحليلي كارآفرينان در اجراء تغييرات اساسي در شركتهاي كوچك و متوسط
سيطره بحران عدم آمادگي لازم و تهديدات جدي كه حيات اقتصادي و وضعيت درآمدها در شركتهاي كوچك و متوسط بطور جدي در بر گرفت باعث گرديد تا كارآفرينان شركتهاي كوچك و متوسط از استراتژي مبتني بر حفظ حيت اقتصادي ( survival strategy ) به استراتژي مبتني بر راهبر بازار ( market leadership ) روي آورند و اين خود سر آغاز تغييرات اساسي و كاملاً متفاوت بين شركتهاي كوچك و متوسط با رشد شتابان ( fast growth firms ) و ساير شركتهاي كوچك و متوسط شد.
تفاوتهاي اساسي بين اين دو استراتژي باعث گرديد تا تغييرات در سه مرحله :
الف) تغيير ساختارها و مهندسي مجدد كسب و كار ( BPR )
ب) تغييرات در حوزه كسب مهارت و تخصص با رويكرد دانش ( بكارگيري مديريت دانش )
ج) تغيير در بكارگيري نوآوري و خارج كردن آن از حالت مقطعي و سطحي ( horizontal ) به نوآوري عميق ( vertical innovation ) انجام گيرد.
آنچه موفقيت شركتهاي كوچك و متوسط را در به اجراء درآوردن استراتژي مبتني بر نوآوري تا حدود زيادي تضمين ميكند. تغييرات وسيع ( بهبود چشمگير ) در چهار حوزه فناوري و تكنولوژي، سرمايه منابع انساني،نوآوري و فناوري اطلاعات ميباشد. اين چهار حوزه از اصلي ترين حوزهها ميباشند كه تغييرات در آنها بصورت نامحسوسي ولي سريع الوصول ميباشد. بنابراين از آنجائيكه حوزههاي محسوس ( شامل بازار ، مشتريان، كيفيت، تنوع و هزينه ) و غير محسوس بايد در يك حالت تعادل و تعامل قرار گيرند،تنها مديريت دانش ( KM ) است كه ميتواند اين تعامل و تعادل را ايجاد نمايد. آنچه باعث ميشود تا استراتژي مبتني بر نوآوري قدرت رقابت و حضور در اقتصاد مبتني بر دانايي قابليت شكل گيري و اجرايي شود، افزايش سطح دانش و تغيير وزن دانش و دانايي در دو دسته حوزههاي محسوس و غيرمحسوس ميباشد. تحقيقات بعمل آمده توسط پرفسور LEE درموسسه تحقيقاتي سنگاپور و نتايج تحقيقات بعمل آمده توسط پرفسور Vokrogh و nanaka و Ichijio كه در خصوص شركتهاي كوچك و متوسط ( SMEs) انجام گرفته است، ضرورت بكارگيري مديريت دانش را در شكل دهي استراتژي مبتني بر نوآوري كه براساس تغييرات ساختاري مهندسي شده ( BPR ) در شركتهاي كوچك و متوسط را بسيار ضروري و در عين حال مفيد و حياتي ميداند.
5.4 مديريت دانش چيست؟ ( what is km )
مديريت دانش مسئوليت توسعه و بكارگيري منابع توليد دانش در دو حوزه دانشهاي محسوس و غيرمحسوس ( tangible and intangible ) در يك سازمان ميباشد. دانش محسوس شامل اطلاعات ( information ) ، دانش تجربه شده ( experience – based knowledge ) در مورد مشتريان ( بازار ) ، توزيع كنندگان ( suppliers ) ،توليدات ( products ) و رقباء ( competitors ) ميشود و دانش غير محسوس شامل منابع نوآوري، رقابتها، دانش افراد را در بر ميگيرد. بنابراين نقش مديريت دانش ايجاد تعادل و استفاده سازمان از هر دو منابع دانش محسوس و غير محسوس ميباشد كه دقيقاً ميتواند چهار حوزه اصلي استراتژي مبتني بر نوآوري را كاملاً تقويت كند. بكارگيري مديريت دانش در سازمانها باعث تغيير وضعيت اين سازمانها از منفعل به سازمانهاي هوشمند ( smart organization ) خواهد شد. در حقيقت مديريت دانش باعث شكل دهي دانش به پكيجهاي چند بعدي كه در تمامي حوزههاي اجرايي استراتژي مبتني بر نوآوري ميباشد.
5.4.1 قدمهاي اجرايي مديريت دانش در شركتهاي كوچك و متوسط
شناسايي و جذب دانش
• دانش تغييرات در حوزه مشتري
• دانش نوآوري
• دانش تغييرات فناوري
• دانش سرمايهگذاري
تخصيص و توزيع دانش
• انتقال دانش به حوزههاي تخصصي
• مبادله دانش بين حوزههاي تخصصي
• هم افزايي دانش لازم
خلق دانش جديد
• بكارگيري دانش محسوس و نامحسوس براي شكل دهي به ايدههاي جديد
• هستههاي مبادله دانش بين خبرگان و اهل فن براي توليد دانش جديد
روند تغييرات كه از نتيجه تحقيقات بعمل آمده در 50 شركت كوچك و متوسط با رشد شتابان كه با بكارگيري مديريت دانش توانستهاند موفقيت خود را در اجراء استراتژي مبتني بر رقابت نشان دهند . ( شكل 3 )