[1]دامهاي پنهان در تصميمگيري
25/06/1385
نوشته: جان.س.هاموند،
هوارد.ري.فا و رالف.ل.كيني منبع: 1998HARVARD BUSINESS REVIEW SEPTEMBER - OCTOBER
مترجم: عليرضا يعسوبي
يكي از مهمترين و دشوارترين كار هر مدير تصميمگيري است كه گاهي اوقات تصميمهاي بد ميتوانند صدمات غيرقابل جبراني به بخش تجارت وارد آورند.
اينكه چرا افراد نميتوانند خود را از تصميمهاي گذشته رها كنند بهاين علت است كه تمايل ندارند اشتباه خود را بپذيرند.
مديران بايد تشخيص دهند كه در دنياي نامطمئن كنوني گاهي اوقات تصميمهاي خوب ميتوانند نتايج بد داشته باشد.
تاكيد بيش از حد بر صحت نظرات خود ميتواند باعث خطا در قضاوت و در نتيجه تصميمگيري نامطلوب شود.
در هر گام از فرآيند تصميمگيري، ادراكهاي نادرست، انحرافها و دامهاي تفكر ميتوانند انتخابهايي را كه انجام ميدهيم، تحت تاثير قرار دهند.
مديران ميتوانند نظمي را در فرآيند تصميمگيري خود پديد آورند كه بتواند خطاهاي فكري را پيش از اينكه به اشتباه در قضاوت بدل شوند، آشكار كند.
مهمترين كار هر مدير تصميمگيري است. اين كار دشوارترين و خطرناكترين كار هر مدير نيز هست. گاهي اوقات تصميمهاي بد ميتوانند صدمات غيرقابل جبراني به يك تجارت وارد آورند. پس تصميمهاي بد از كجا ميآيند؟
در بسياري از موارد ميتوان آنها را در فرايند تصميمگيري رديابي كرد- گزينهها بهروشني تعريف نشدهاند، اطلاعات صحيحي جمعآوري نشده است، هزينهها و مزايا بهدرستي سنجيده نشدهاند. اما گاهي اوقات ريشه اشتباه نه در فرايند تصميمگيري بلكه برعكس در فكر تصميمگيرنده است. شيوه تفكر بشر ميتواند به تصميمگيريها آسيب برساند.
پژوهشگران نيم قرن است كه عملكرد مغز ما را در تصميمگيري مطالعه ميكنند. اين پژوهشها چه آزمايشگاهي و چه ميداني آشكار كردهاند كه ما از رويههاي تكراري يكنواخت (ROUTINES) براي غلبه بر پيچيدگيهاي ذاتي بيشتر تصميمگيريها استفاده ميكنيم. اين رويههاي تكراري يكنواخت با نام شيوههاي ابتكاري(HEURISTIC) شناسايي ميشوند و در بيشتر موقعيتها بهخوبي به ما خدمت ميكنند. براي مثال، در تخمين مسافت، فكر ما مكرراً بر يك شيوه ابتكاري تكيه ميكند. اين شيوه، شفافيت را با فاصله متعادل ميگرداند. هرچه يك شئي واضحتر بهنظر برسد، ما ميپنداريم كه نزديكتر است و هرچه كدرتر به نظر آيد فرض ميكنيم كه بايد دورتر باشد. اين ميانبر ساده ذهني به ما كمك ميكند تا جريان پيوسته تخمين مسافت لازم براي جهتيابي در دنيا را انجام دهيم.
بااين حال، مثل بيشتر شيوههاي ابتكاري، اين قاعده هم مصون از اشتباه نيست. در روزهايي كه غبار آلودهتر از روزهاي عادي باشند چشم ما به فكر ما كلك ميزند. به شكلي كه تصور ميكنيم اجسام بسيار دورتر از واقع قرار دارند. از آنجا كه انحرافهاي حاصله مخاطرات اندكي دربر دارند ميتوانيم با ايمني خاطر از آنها چشمپوشي كنيم. اگرچه، براي خلبانهاي هواپيماها چنين انحرافي ميتواند مصيبتبار باشد. بهاين علت است كه خلبانها براي استفاده از سنجش ذهني مسافت علاوه بر قدرت ديد خودشان، آموزش ميبينند.
پژوهشگران مجموعههايي كلي از اين معايب را در شيوه تفكر ما به هنگام تصميمگيري مشخص كردهاند. برخي از آنها مانند شيوه ابتكاري شفافيت در معرض سوء ادراكهاي حسي هستند. برخي آنها حالت يك گرايش را بهخود ميگيرند. عدهاي ديگر از آنها بهسادگي بهصورت بينظميهاي غيرمنطقي در تفكر ما ظاهر ميشوند. آنچه تمام اين دامها را خطرناكتر ميكند ناپيدابودن آنهاست. زيرا آنها بهصورت سختافزاري در فرايند تفكر ما قرار گرفتهاند و حتي هنگامي كه دقيقاً داخل آنها گرفتار ميشويم، از تشخيصدادن آنها ناتوان هستيم.
براي مديران كه موفقيت آنها بهخصوص به بسياري از تصميمگيريهاي روزمره يا تصميمهايي كه بر آنها توافق ميكنند بستگي دارد، اين دامهاي روانشناختي خطرناك هستند. اين دامها ميتوانند موارد بسياري مانند توسعه محصولات جديد، تملك داراييها و خروج از بازار براي برنامهريزيهاي آينده را تحليل ببرند. در هر حال، هيچكس نميتواند فكرش را از اين نقايص دروني برهاند اما ما ميتوانيم سرمشق خلبانها را دنبال كنيم و بياموزيم كه چگونه اين دامها را بشناسيم و آنها را جبران كنيم.
در اين مقاله تعدادي از اين دامها كه از نظر روانشناختي بهخوبي شناخته شدهاند و خصوصاً بر تصميمهاي تجاري اثر منفي ميگذارند را آزمون ميكنيم. علاوه بر مرور علل و نمودهاي اين دامها، برخي شيوههاي ويژه را ارايه ميكنيم كه مديران ميتوانند بهوسيله آنها از خود در برابر اين دامها محافظت كنند. بايد بهخاطر داشته باشيم كه هميشه آگاهي بهترين دفاع است. مديراني كه سعي ميكنند خود را با اين دامها آشنا كنند و حالتهاي متنوعي را كه اين دامها بهخود ميگيرند، بشناسند، بهتر ميتوانند بهدرستي تصميمهايي كه ميگيرند اطمينان داشته باشند و مطمئن باشند كه توصيههاي ارايه شده بهوسيله زيردستان يا همكاران آنها قابل اعتماد هستند.
دام لنگرشدنTHE ANCHORING TRAP) )
شما چگونه به اين دو پرسش پاسخ ميدهيد؟O آيا جمعيت تركيه بيش از 35 ميليون نفر است؟O بهترين تخمين شما از جمعيت تركيه چيست؟
اگر مثل بيشتر مردم باشيد رقم 35 ميليون كه در پرسش نخست بيان شد (رقمي كه بهصورت دلخواه انتخاب گرديده است) پاسخ شما به پرسش دوم را تحتتاثير قرار داده است. طي سالها ما بسياري از چنين پرسشهايي را براي افراد بسياري مطرح كردهايم. در نيمي از موارد در پرسش نخست از رقم 35 ميليون و در نيم ديگر از موارد از رقم 100 ميليون استفاده كرديم. بدون هيچ اشتباهي، وقتي كه از تخمين بزرگتر در نخستين پرسش استفاده شد، پاسخ به پرسش دوم چندين ميليون افزايش يافت. اين آزمون ساده يك پديده عام و اغلب مضر ذهني را بيان ميكند كه با نام لنگرشدن يا قلاب شدن شناخته ميشود. هنگام تمركز بر يك تصميم، فكر ما به اطلاعات اوليهاي كه دريافت ميكند وزن نامتناسبي ميدهد. آثار ارزيابيهاي اوليه يا دادههاي نخستين، افكار و قضاوتهاي بعدي ما را به قلاب مياندازند.
لنگرهاي فكري شكلهاي بسياري به خود ميگيرند. آنها ميتوانند به سادگي و بدون هيچ منظوري بهشكل نكاتي كه بهوسيله يك همكار مطرح ميگردد يا در گزارشهاي آماري موجود در روزنامههاي صبح، بهكار ميروند ظاهر شوند. آنها ميتوانند بهصورت كليشه موذيانهاي از رنگ پوست، لهجه يا لباس يك نفر باشند. در دنياي تجارت يكي از رايجترين انواع لنگرها، وقايع گذشته يا روندها هستند. بازاريابي كه ميكوشد فروش محصول را براي سال آينده تخمين بزند، اغلب اين كار را با توجه به حجم فروش سالهاي قبل انجام ميدهد. بنابراين اعداد قديمي محوري ميشوند كه بازارياب بر پايه آنها ساير عوامل را تعديل ميكند. مادامي كه اين نگرش تخمينهاي عقلايي و صحيحي را فراهم آورد باعث ميشود به وقايع گذشته اهميت بسيار زيادي داده شود و ساير عوامل مورد توجه قرار نگيرند. در سازمانهايي كه تغييرات سريع در محيط بازار ويژگي آنها بهشمار ميرود، لنگرهاي تاريخي ميتوانند به برآوردهاي ضعيف و در نتيجه انتخابهاي نادرست منجر شوند. از آنجا كه لنگرها ميتوانند شرايط اخذ تصميم را معين كنند، مذاكرهكنندگان دانا از آنها بهعنوان تاكتيك چانهزني استفاده ميكنند. به تجربه يك شركت مشاورهاي توجه كنيد، اين شركت در جستجوي يك دفتر جديد در سانفرانسيسكو بود. شركاي شركت همراه با يك دلال املاك تجاري، ساختماني را انتخاب كردند كه تمامي نيازهاي آنها را برآورده ميكرد. آنها با صاحبان ساختمان ملاقاتي را ترتيب دادند. صاحبان ساختمان جلسه را با تبيين قرارداد پيشنهادي آغاز كردند. براساس اين قرارداد مبناي هزينه ماهيانه 5،2 دلار براي هر فوت مربع محاسبه شد و قيمت ساليانه براساس نرخ تورم افزايش مييافت. تمامي هزينه بهبود دكوراسيون داخلي به عهده مستاجر ميبود و براي تمديد قرارداد بهمدت ده سال اضافهتر با همان شرايط براي مستاجر حق انتخاب قايل شدند. اگرچه در اين قرارداد قيمت در بالاترين حد نرخهاي رايج بازار بود، اما مشاوران پيشنهاد ميانهاي را ارايه كردند. آنها قيمتي در حد متوسط بازار پيشنهاد و از مالك تقاضا كردند كه در هزينههاي بازسازي شريك شود، اما همه شرايط ديگر را پذيرفتند. اين مشاوران ميتوانستند بسيار بيشتر در پيشنهاد متقابل خود جسور و خلاق باشند. مثلاً، قيمت را به حد پايين بازار كاهش دهند، افزايش نرخها را به جاي يكسال، دوساله كنند، نرخ افزايش هزينهها را كنترل كنند، شرايط متفاوتي را براي اجاره تعيين كنند و مواردي از اين دست. اما تفكر آنها بهوسيله پيشنهاد اوليه مالك هدايت ميشد. اين مشاوران در دام لنگرشدگي افتاده بودند و در نتيجه در پايان رقم خيلي بيشتري را براي آن فضا قبول كردند.
چه ميتوان كرد؟
اثر لنگرها بر تصميمگيري در هزاران تجربه ثبت شده است. اين لنگرها نهتنها تصميمهاي مديران بلكه تصميمهاي حسابدارن، مهندسان، بانكداران، حقوقدانان، مشاوران و تحليلگران بورس را نيز تحت تاثير قرار ميدهند. هيچكس نميتواند از نفوذ آنها جلوگيري كند، اما مديراني كه از خطر لنگرها آگاه هستند ميتوانند اثر آنها را بهوسيله تكنيكهاي زير كاهش دهند:
O هميشه به يك مسئله از چندديدگاه توجه كنيد. تلاش كنيد بهجاي اينكه به اولين خط فكري كه بهنظرتان رسيد اتكا كنيد، از نقاط شروع مختلف و ديدگاههاي متفاوت استفاده نماييد؛
O براي پرهيز از لنگرشدن بهوسيله ايدههاي ديگران، پيش از اينكه با سايرين مشورت كنيد خودتان راجع به موضوع فكر كنيد؛
O فكر باز داشته باشيد. براي اطلاعات بيشتر نظرات افراد را جويا شويد تا چارچوب مرجع شما گسترش يابد. فكر خود را به جهتهاي جديد معطوف سازيد؛
O آگاه باشيد كه از لنگركردن مشاوران و سخنگويان خود و ساير كساني كه شما از آنها درخواست اطلاعات و مشورت ميكنيد اجتناب نماييد. در مورد ايدهها، تخمينها و تصميمهاي آزمايشي خود هرچه كمتر با آنها صحبت كنيد. اگر ايدههاي خود را بيش از حد آشكار كنيد ممكن است كه ايدههاي شما بهسادگي به خودتان بازگردانده شوند؛
O بهويژه در مذاكرات خود متوجه لنگرها باشيد. پيش از اينكه هرگونه مذاكرهاي آغاز شود در مورد موقعيت خود كاملاً فكر كنيد. تا از لنگرشدن بهوسيله پيشنهادهاي مقدماتي ساير گروهها جلوگيري كنيد. همزمان، در جستجوي فرصتهايي براي استفاده از لنگر بهنفع خود باشيد. براي مثال، اگر شما فروشنده هستيد يك قيمت بالا اما قابل دفاع براي شروع پيشنهاد كنيد.
دام وضعيت موجودTHE STATUS-QUO ) TRAP)
ما باور داريم كه تصميمگيريهايمان را بهصورت عقلايي و عيني انجام ميدهيم. اما حقيقت اينست كه همه ما انحرافهايي داريم و اين انحرافها انتخابهاي ما را تحت تاثير قرار ميدهند. براي نمونه، تصميمگيرندگان انحرافي قوي را در جهت شقوقي نشان ميدهند كه وضعيت موجود را پايدار ميكند. در مقياس وسيع، ميتوانيم اين تمايل را هروقت كه محصولات انقلابي ارايه ميشوند، ببينيم. نخستين اتومبيلها كه بسيار شبيه درشكه بهنظر ميآمدند و جايگزين درشكه شدند از روي شباهت «درشكه بدون اسب» ناميده ميشدند. اولين روزنامه الكترونيكي كه بر روي شبكه وب پديد آمد بسيار شبيه انواع چاپي پيشين خود بود.
در يك مقياس آشناتر، ميتوان گفت: ممكن است شما بهعلت چنين انحرافي در تصميمهاي مالي مربوط به خودتان شكست خورده باشيد. براي نمونه، گاهي افراد سهامي را به ارث ميبرند كه خودشان آنها را نخريدهاند. اگرچه اين يك نمونه بسيار صريح است، اما اگر پيشنهادي ارزان براي فروش اين سهام و صرف پول آنها براي يك سرمايهگذاري متفاوت شود، تعدادي آنها را نميفروشند. آنها وضعيت موجود را رضايتبخش يافتهاند و از صحبت كردن در مورد اعمالي كه اين وضعيت را برهم ميزند پرهيز ميكنند. آنها ميگويند ممكن است بعداً در اين مورد فكر كنم اما بعداً هميشه بهصورت «هرگز» در ميآيد.
دام وضعيت موجود در عمق وضعيت رواني ما ريشه دارد يعني در تمايل ما براي حفظ خودمان از صدمه، برهم زدن وضعيت موجود به معني اقدام به عمل است و هنگامي كه عملي انجام ميدهيم مسئوليت ميپذيريم. بنابراين راه را براي انتخاب و پشيماني ميگشاييم. غيرمنتظره نيست كه ما بهطور طبيعي بهدنبال دلايلي باشيم تا كاري انجام ندهيم. در بيشتر موارد تكيهكردن به وضعيت موجود حالت ايمنتر است چرا كه اين كار فشار رواني كمتري دربر دارد. آزمونهاي بسيار كشش آهنربايي وضعيت موجود را نشان دادهاند. در يكي از اين آزمايشها به دو گروه از افرادي كه بهصورت تصادفي گزينش شده بودند دو هديه باارزشي نسبتاً يكسان داده شد. نيمي از آنها يك نوشابه خنك و نيم ديگر يك شكلات سوئيسي دريافت كردند. سپس به آنها گفته شد كه ميتوانند هديه خود را با هديه فرد ديگري تعويض كنند. اگرچه ممكن است شما انتظار داشته باشيد تقريباً نيمي از افراد بخواهند هديه خود را تعويض نمايند اما نهتنها يكدهم آنها عملاً اين كار را انجام دادند. وضعيت موجود حتي اگر بهصورت اختياري و تنها چنددقيقه پيش پابرجا شده باشد باز هم قدرت خود را تحميل ميكند.
ساير آزمايشها نشان دادهاند كه هرچه انتخابهاي بيشتري به شما داده شود وضعيت موجود فشار بيشتري دربر خواهد داشت. براي مثال، وقتي افراد بهجاي يك انتخاب دو انتخاب داشته باشند، يعني: دو گزينهA وB بهجاي تنها يك گزينهA ، وضعيت موجود را برميگزينند. چرا؟ انتخاب ميانA وB نيازمند تلاش بيشتري است. انتخاب وضع موجود اين تلاش را منتفي ميكند.
در دنياي تجارت يعني جايي كه گناه انجامدادن كاري بهشدت بيش از دست روي دستگذاشتن باعث پشيماني ميشود، وضعيت موجود كشش بسيار قويتري دارد. براي نمونه، بسياري از ادغامهاي تجاريMERGERS متلاشي ميشوند چرا كه شركت مالك از دستزدن به اقدامات سريع براي اعمال ساختار مديريتي مناسبتر و جديد در شركت تملكشده اجتناب ميكند.
«بياييد وضعيت را برهم نزنيم»، «بياييد قايقها را سوراخ نكنيم» اين نوع استدلالها پيش ميبرند. «بياييد تا وقتي كه شرايط تثبيت شود منتظر شويم» اما همينطور كه زمان ميگذرد، ساختار موجود بيشتر تثبيت ميشود و تغييردادن آن مشكلتر ميگردد نه آسانتر. با ناتواني در استفاده از موقعيت در زماني كه امكان تغييرات وجود داشته باشد، مديريت خود را در وضعيت موجود درمانده ميبيند.
چه ميتوان كرد؟
پيش از هر چيز در هر تصميمي حفظ وضعيت موجود ميتواند در حقيقت بهترين گزينه باشد. اما شما نميخواهيد تنها به اين علت كه اين گزينه راحتتر است آنرا برگزينيد. بنابراين با آگاهشدن از دام وضعيت موجود ميتوانيد از اين تكنيكها براي كاهش فشار آن استفاده كنيد:
O هميشه اهداف خود را به خود گوشزد كنيد، بسنجيد كه چگونه ميتوان با حفظ وضعيت موجود به آن اهداف دست يافت. ممكن است دريابيد كه برخي از عناصر وضعيت موجود بهعنوان مانعي در جهت اهداف شما عمل ميكنند؛
O هرگز به وضعيت موجود بهعنوان تنها گزينه خود فكر نكنيد، انتخابهاي ديگري را بهعنوان نقاط متقابل تعيين نماييد و بادقت نقاط قوت و ضعف آنها را ارزيابي كنيد؛
O از خود بپرسيد در صورتي كه وضعيت موجود وجود نداشت آيا گزينه وضعيت فعلي را برميگزيديد؟ از اغراقكردن در تلاش و هزينه لازم براي تغيير وضع موجود اجتناب كنيد؛
O بهخاطر داشته باشيد كه مطلوبيت وضع موجود با گذشت زمان تغيير خواهد كرد. هنگام مقايسه گزينهها هميشه آنها را هم از لحاظ آينده و هم از ديد وضعيت حاضر ارزيابي كنيد؛
O اگر براي شما چندين انتخاب بهتر از وضعيت موجود ميسر باشد، اين وضعيت را تنها بهاين علت كه برگزيدن بهترين انتخاب مشكل است، مبنا قرار ندهيد و به خود در گزينش كردن فشار بياوريد.
دام هزينههاي غيرقابل جبران
THE SUNK-COST TRAP))
يكي ديگر از انحرافهاي ژرف ما انتخاب بهشيوهاي است كه انتخابهاي گذشته ما را توجيه ميكند، حتي وقتي كه انتخابهاي گذشته ديگر معتبر بهنظر نميآيند. بيشتر ما در اين دام افتادهايم. براي مثال ممكن است كه ما فروش سهام با سرمايهگذاري مشترك و با تحمل ضرر بهمنظور انجام يك سرمايهگذاري جالبتر را رد كرده باشيم. ممكن است كه براي بهبود عملكرد يك كارمند بينهايت تلاش كنيم در حالي كه ميدانيم كه نميبايست او را از اول استخدام ميكرديم. تصميمهاي گذشته ما بهصورتي در ميآيند كه در اصطلاح اقتصادي «هزينههاي غيرقابل جبران» ناميده ميشوند. يعني سرمايهگذاريهاي قديمي زماني و پولي كه در حال حاضر غير قابل بازيابي هستند. بهطور منطقي ميدانيم كه هزينههاي غيرقابل جبران به تصميمهاي موجود ارتباطي ندارند اما بههرحال آنها در فكر ما زمزمه ميكنند و ما را به گرفتن تصميمهاي نامناسب رهنمون ميشوند.
چرا افراد نميتوانند خود را از تصميمهاي گذشته رها كنند؟ در بسياري از مواقع اين پديده به اين علت است كه افراد آگاهانه نسبت به پذيرفتن اشتباه خود تمايل ندارند. آگاهشدن از يك تصميم ضعيف در زندگي شخصي ميتواند يك موضوع كاملاً خصوصي باشد و تنها اعتماد بهنفس يك نفر را در برميگيرد. اما در دنياي تجارت يك تصميم بد اغلب يك موضوع بسيار كلي است كه باعث بحثهاي انتقادي از سوي همكاران يا مديران ميگردد. اگر شما كارمند ضعيفي را كه خود استخدام كردهايد اخراج كنيد، قضاوت عمومي را مبني بر ضعف خود پذيرفتهايد. از نظر رواني بهنظر ايمنتر است كه به او اجازه دهيم باقي بماند اگرچه، اين انتخاب فقط باعث افزايش اشتباهات شود.
انحراف هزينههاي غيرقابل جبران در بانكداري يعني جايي كه ميتواند بويژه پيامدهاي شومي را داشته باشد رواج نگرانكنندهاي داشته است. وقتي كه يك شركت مقروض با مشكل روبرو ميشود يك وامدهنده اغلب ذخاير مالي اضافي را به اميد بهبود وضعيت آن شركت عرضه ميكند. اگر اين شركت شانس خوبي براي بازگشت داشته باشد، اين كار يك سرمايهگذاري عاقلانه است. در غيراين صورت، اين كار ريختن پول خوب به پاي جنس بد است.
براي نمونه، يكي از ما براي بهبود وضعيت يك بانك مهم آمريكايي پس از اينكه آن بانك وامهاي نامناسبي به تجار خارجي پرداخت كرد، كمك كرد. ما دريافتيم كه مسئولين بانكي كه پديدآورنده مشكل وام اوليه بودند علاقه بسياري به گسترش منابع اضافي داشتند. در بسياري موارد پس از رسيدگي به حساب وام اوليه، استراتژي اوليه بانكداران و وامدهندگان با شكست بهپايان ميرسد. هراندازه كه آنها به دام تعهد به وام افتادند، آگاهانه يا ناآگاهانه تلاش ميكردند تا از تصميمهاي پيشين و نقايص خود پشتيباني كنند. آنان قرباني انحراف هزينههاي غيرقابل جبران شدند. سرانجام، بانك مسئله را با تعيين سياستي حل كرد كه مستلزم تخصيص فوري وام به بانكدار ديگري بود. بانكدار جديد ميتوانست نگاه تازه و غيرمنحرفي به شايستگي وامگيرنده براي ارايه وجوه اضافي داشته باشد.
گاهي اوقات فرهنگ يك شركت دام هزينههاي غيرقابل جبران را تقويت ميكند. اگر جريمه تصميمگيريهايي كه منجر به نتايج نامطلوب ميشوند خيلي سنگين باشد، مديران را ترغيب ميكند تا پروژههاي شكست خورده را تا بينهايت و بااين اميد بيهوده ادامه دهند كه بتوانند آنها را به موفقيت بدل كنند. مديران بايد تشخيص دهند كه در دنياي نامطمئن، يعني جايي كه وقايع غيرقابل پيشبيني رايج هستند گاهي اوقات تصميمهاي خوب ميتوانند به نتايج بد بينجامند. مديران با آگاهي از اينكه برخي ايدههاي خوب با شكست بهپايان ميرسند افراد را تشويق ميكنند كه با قطعكردن ريشه شكستهايشان مانع رشد آنها شوند.
چه بايد كرد؟
ما هميشه و براي همه تصميمها نياز داريم با تلاشي آگاهانه، هرگونه هزينه غيرقابل جبران، خواه رواني خواه اقتصادي، كه تفكر ما را در مورد انتخابهاي موجود تيره ميكند، كنار بگذاريم. تكنيكهاي زير را آزمايش كنيد:
O بهدقت در جستجوي افرادي باشيد كه به تصميمهاي پيشين وابستگي ندارند و براين اساس احتمال نميرود كه به آن تصميمها متعهد باشند، بهنظرات آنها توجه كنيد؛
O بسنجيد چرا پذيرش اشتباههاي گذشته شما را دچار تنش ميكند. اگر مشكل در اعتماد بهنفس زخمخورده شما ريشه دارد با آن رو-در-رو برخورد كنيد. بهخاطر آوريد حتي انتخابهاي هوشمندانه ميتوانند پيامدهاي بدي داشته باشند. حتي بهترين و با تجربهترين مديران نسبت به خطا در قضاوت آسيبناپذير نيستند. گفتههاي عاقلانه وارن بافت را بهخاطر داشته باشيد كه: «وقتي درون يك چاله ميافتيد بهترين كاري كه ميتوانيد انجام دهيد اين است كه از گودكردن چاله دست برداريد».
O در جستجوي راههاي تسلط بر انحراف هزينههاي غيرقابل جبران در تصميمها و توصيههاي زيردستان خود باشيد. هنگامي كه لازم باشد مسئوليتها را مجدداً تخصيص دهيد؛
O فرهنگ ترس از شكست را كه خود باعث ارتكاب اشتباه ميشود، گسترش ندهيد. در هنگام پاداشدادن به افراد به كيفيت تصميمگيريهاي آنها توجه كنيد. آنچه را كه در هنگام تصميمگيري آنها شناخته شده بود بهحساب آوريد نهاينكه تنها به نتايج تصميمهاي آنان توجه كنيد.
دام شواهد تاييدكننده
تصور كنيد كه شما مديرعامل يك شركت موفق توليدي متوسط آمريكايي هستيد و تصميم ميگيريد كه برنامه توسعه كارخانه را منتفي كنيد يا خير. مدتي است كه فكر ميكنيد شركت شما قادر نيست گامهاي سريع صادرات خود را حفظ كند. ميترسيد كه ارزش پول كشور در ماههاي آينده فزوني يابد و محصولات شما براي مصرفكنندگان آنسوي آب گرانتر تمام شود و تقاضاي آنها از ميان برود. اما پيش از متوقف كردن برنامه گسترش كارخانه تصميم ميگيريد كه با يك فرد آشنا تماس بگيريد. اين فرد مدير اجرايي ارشد يك شركت مشابه است كه اخيراً يك كارخانه جديد را بازسازي كرده است. شما استدلال او را براي اين كار خواستار ميشويد. او قوياً ميگويد كه ساير پولهاي خارجي در حال ضعيفشدن در مقابل پول ما هستند. شما چهكار ميكنيد؟
بهتر است اجازه ندهيد كه اين مكالمه عزم شما را جزم كند. چرا كه درست قرباني دام «شواهد تاييدكننده»THE CONFIRMING - ) EVIDENCE TRAP) ميشويد. اين انحراف باعث ميشود در جستجوي اطلاعاتي باشيم كه انگيزه يا ديدگاه موجود ما را پشتيباني ميكنند. اين در حالي است كه از اطلاعاتي كه ديدگاه شما را نقض ميكنند اجتناب ميكنيد. افزون بر آن، انتظار داريد اين فرد آشنا چه چيزي به شما بگويد؟ چيزي غير از يك بحث قوي در موافقت با تصميمهاي خودش. انحراف شواهد تاييدكننده نهتنها مكان جستجوي شواهد را تحت تاثير قرار ميدهد بلكه بر چگونگي تفسير شواهدي كه دريافت ميكنيم نيز اثرگذار است. نتيجه اينكه ارزش بسيار زيادي براي اطلاعات پشتيبانيكننده و ارزش خيلي كمي براي اطلاعات متعارض قايل ميشويم.
در يك مطالعه روانشناسي در مورد اين پديده، دو گروه كه يكي موافق و ديگري مخالف جريمه نقدي بودند، هركدام گزارشي تحقيقاتي را در مورد اثربخشي مجازات مرگ بهعنوان عامل پيشگيرنده از جرم، مطالعه كردند. نتيجه يكي از گزارشها اثربخشي مجازات مرگ بود و ديگري مجازات مرگ را اثربخش نميدانست. با وجود اينكه آنها در معرض اطلاعات محكم علمي بودند، اعضاي هر دو گروه پس از خواندن گزارشها، در مورد اعتبار ديدگاهشان متقاعد گرديدند. آنها بهصورت خودكار اطلاعات پشتيبانيكننده را پذيرفته و اطلاعات متعارض را كنار گذاشته بودند.
در اين حالت دو نيروي روانشناختي اساسي عمل ميكنند. نخستين نيرو، تمايل ما به تصميمگيري ناخودآگاه نسبت به كاري است كه ميخواهيم انجام دهيم، بدون اينكه تعيين كنيم چرا ميخواهيم آن كار را انجام دهيم. دومين نيرو، تمايل بيشتر ما براي انجام اموري است كه به آنها علاقه داريم، تمايلي كه بيشتر در كودكان مشاهده شده است. طبيعتا ما را بهسوي اطلاعاتي كه آموختههاي ناخودآگاه ما را پشتيباني ميكنند، كشيده ميشويم.
اقدامهاي عملي
اينطور نيست كه شما نبايد تصميمي بگيريد كه بهصورت ناخودآگاه به آن رسيدهايد. موضوع اين است كه ميخواهيد مطمئن شويد كه اين تصميم يك انتخاب هوشمندانه است. بنابراين شما نياز داريد كه آنرا آزمايش كنيد. چگونگي آن بهشرح ذيل است:
O هميشه چك كنيد تا ببينيد كه تمامي شواهد را بادقت يكسان آزمايش ميكنيد. از تمايل به پذيرش شواهد سازگار بدون پرسش پرهيز كنيد؛
O فردي را پيدا كنيد كه نقش مخالف را بازي كند تا در مورد تصميمي كه مدنظر داريد بحث كند. اگرچه بهتر اين است كه خودتان يك استدلال مخالف را تهيه كنيد. قويترين دلايل انجام كاري ديگر چيست؟ دلايلي كه در اولويت دوم هستند كدامند؟ اولويت سوم چطور؟ موقعيت را با فكر باز مورد توجه قرار دهيد؛
O درمورد انگيزههايتان با خود روراست باشيد. آيا واقعاً اطلاعاتي كه جمعآوري كردهايد براي يك انتخاب هوشمندانه به شما كمك ميكنند يا اينكه تنها بهدنبال شواهد تاييدكننده آنچه دوست داريد بودهايد؟
O هنگامي كه در جستجوي راهنمايي از ديگران هستيد سوالهايي را كه شواهد تاييدكننده را ميطلبند نپرسيد. اگر دريافتيد كه بهنظر ميآيد يك مشاور هميشه از ديدگاه شما پشتيباني ميكند مشاور جديدي پيدا كنيد. خود را در محاصره افراد بلهقربانگو قرار ندهيد.
دام چارچوب سازي
گام اول در تصميمگيري مشخصكردن چارچوب پرسش است. همچنين اين گام يكي از خطرناكترين مراحل است. شيوهاي كه براي چارچوبدهي مسئله استفاده ميشود ميتواند بهصورتي ژرف انتخابهاي شما را تحت تاثير قرار دهد. براي نمونه، در مورد بيمه اتومبيل، چارچوبسازي يك تفاوت 200 ميليون دلاري ايجاد كرد. دو ايالت همسايه يعني نيوجرسي و پنسيلوانيا براي كاهش هزينههاي بيمه در قوانين خود تغييرات مشابهي را بهوجود آوردند. هر دو ايالت به رانندگان يك انتخاب جديد دادند: با پذيرفتن حق سو(SUE) محدود آنها ميتوانستند حق بيمه خود را پايين آورند. اما دو ايالت با شيوهاي متفاوت چارچوب انتخاب را تعيين كردند: در نيوجرسي شما بهطور خودكار حق سو محدود را پذيرفتهايد مگر اينكه عكس آنرا مشخص كرده باشيد. در پنسيلوانيا شما حق سو كامل داريد مگر اينكه عكس آنرا تعيين كرده باشيد. چارچوبهاي متفاوت وضعيتهاي موجود گوناگوني را باعث شدهاند وغير منتظره نيست كه بيشتر مشتريان مبنا را وضعيت موجود قرار دادند. در نتيجه در نيوجرسي حدود 80% رانندگان حق سو محدود را انتخاب كردند. اما در پنسيلوانيا تنها 25% رانندگان آنرا برگزيدند. بهدليل شيوه چارچوبدهي اين انتخاب، پنسيلوانيا در كسب حق بيمه مورد انتظار و صرفهجويي حاصل از اقامه دعوي ناتوان گرديد.
دام چارچوبدهيTHE FRAMING ) TRAP) ميتواند شكلهاي بسياري بهخود بگيرد و همانطور كه مثال بيمه نشان ميدهد اين دام بهشدت با ساير دامهاي روانشناختي ارتباط دارد. يك چارچوب ميتواند وضعيت موجود را پابرجا كند يا معرف يك لنگر باشد. اين دام ميتواند نشاندهنده هزينههاي غيرقابل جبران باشد و يا منجر به شواهد تاييدكننده گردد. پژوهشگران تصميمگيري دو نوع از چارچوبها را ثبت كردهاند كه بهدفعات باعث انحراف ميشوند:
چارچوبها به شكل مزايا در مقابل معايب
در مطالعهاي كه پس از يك آزمون كلاسيك بهوسيله پژوهشگران دانيل كاهن من و آموس تورسكي طراحي شده بود پرسش زير براي گروهي از متخصصان بيمه مطرح گرديد:
شما يك تسويهكننده داراييهاي دريايي هستيد و ميخواهيد زيان حاصل از غرقشدن سه قايق باري بيمه شده كه ديروز در ساحل آلاسكا غرق شدهاند را به حداقل برسانيد. هر قايق محمولهاي بهارزش 200 هزار دلار دارد كه اگر تا 72 ساعت از آب گرفته نشود از ميان خواهد رفت. مالك يك شركت محلي مسئول مراقبت از محمولههاي دريايي دو راهحل را پيشنهاد داده است و هردوي آنها هزينه يكساني دارند:
طرح الف: اين طرح محموله يكي از سه قايق را كه ارزش آن 200 هزار دلار است نجات ميدهد.
طرح ب: اين طرح با احتمال 1 به 3 هر سه قايق را نجات ميدهد كه 600 هزار دلار ميارزند اما بهاحتمال 2 به 3 هيچكدام نجات پيدا نميكنند.
چه طرحي انتخاب خواهد شد؟
اگر شما مثل 71% از پاسخدهندگان مورد مطالعه باشيد، طرح كم خطر «الف» را انتخاب ميكنيد كه يك محموله را بااطمينان سالم از آب ميگيرد. بههرحال، از گروه مورد مطالعه ديگري خواسته شد. از ميان دو گزينه «ج» و «د» يكي را انتخاب كنند.
طرح ج: اين طرح منجر به از دستدادن دو محموله باارزش 400 هزار دلار ميشود.
طرح د: اين طرح بااحتمال 2 به 3 منجر به از دستدادن سه محموله بهارزش كلي 600 هزار دلار ميشود اما 1 به 3 احتمال دارد كه هيچكدام از محمولهها از ميان نروند. در روبروشدن با اين انتخابها 80% اين پاسخگويان طرح «د» را ترجيح دادند.
البته اين انتخابها دقيقا دو به دو برابر هستند. طرح «الف» مثل طرح «ج» و طرح «ب» مثل طرح «د» است. آنها تنها به شيوههاي متفاوتي چارچوبدهي شدهاند.
تفاوت گمراهكننده پاسخها نشاندهنده آنستكه افراد هنگام طرح يك مسئله در قالب كسب مزيت (محمولههاي بازيابي شده) ريسكگريز هستند. اما وقتي يك مسئله در قالب اجتناب از زيان مطرح ميشود (محمولههاي از دست رفته)، مردم ريسكپذيرند. بهعلاوه، آنها تمايل دارند تا خود را با مسئله آنطور كه بهآنها عرضه ميشود سازگار كنند تااينكه مسئله را به شيوه خودشان مجدداً تشريح نمايند.
چارچوبدهي با نقطه مرجع متفاوت
هنگامي كه چارچوب از نقاط مرجع متفاوتي استفاده كند، پرسشي يكسان ميتواند پاسخهاي بسيار متفاوتي را حاصل آورد. بياييد فرض كنيم شما 2000 دلار در حساب جاري خود داريد و از شما پرسيدهاند كه: آيا شانس 50-50 براي باخت 300 دلار يا برد 500 دلار را ميپذيريد؟
اگر از شما بپرسند كه: آيا ترجيح ميدهيد كه مانده 2000 دلار حساب خود را حفظ كنيد يا شانس 50-50 را براي داشتن 1700 دلار يا 2500 دلار در حساب خود را ميپذيريد چطور؟
بار ديگر دو پرسش مسئله يكساني را مطرح ميكنند. در حالي كه از نظر منطقي ميبايست پاسخهاي شما به هردو مسئله يكسان باشد. مطالعات نشان دادهاند كه بسياري از افراد فرصت 50-50 را در پرسش نخست رد ميكنند اما شانس 50-50 در پرسش دوم را ميپذيرند. اين واكنشهاي گوناگون از دو نقطه مرجع كه در چارچوب مسئله ارايه شدهاند ناشي ميشود. چارچوب نخست با نقطه مرجع صفر بر سود و زيان افزاينده يا كاهنده تاكيد ميكند. اما انديشيدن به زيان يك پاسخ محافظهكارانه را در فكر بسياري از افراد آزاد ميكند. چارچوب دوم با نقطه مرجع 2000 دلار، اثر واقعي اين تصميم را در معرض ديد قرار ميدهد.
محدودكردن اثرات چارچوب دهي
مسئلهاي كه خوب چارچوبدهي نشده است ميتواند حتي سنجيدهترين تصميمها را نيز تحليل ببرد. اما باانجام پيشنگريهاي زير ميتوان اثر نامطلوب چارچوبدهي را محدود كرد:
O چارچوب اوليه را بهصورت خودكار نپذيريد خواه بهوسيله خود شما و خواه بهوسيله فرد ديگري شكل گرفته باشد. هميشه تلاش كنيد مسئله را بهشيوههاي گوناگون چارچوبدهي مجدد كنيد. در جستجوي انحرافهايي باشيد كه بهوسيله چارچوب ايجاد شدهاند؛
O كوشش كنيد مسئله را چندين مرتبه بهصورت طبيعي مطرح كنيد بهطوري كه مزايا و معايب تركيب شوند يا نقاط مرجع گوناگون در بر گرفته شوند. براي نمونه: آيا شما شانس 50-50 براي از دستدادن 300 دلار را كه منجر به مانده حساب بانكي 1700 دلار ميگردد ميپذيريد يا شانس 50-50 براي بردن 500 دلار را كه باعث مانده حساب بانكي 2500 دلار ميشود؟
O بهدقت در فرايند تصميمگيري خودتان در مورد چارچوبدهي مسئله فكر كنيد. در نقاطي در طول اين فرايند بهويژه در انتهاي آن از خود بپرسيد اگر چارچوبدهي تغيير كند تفكر شما چگونه تغيير خواهد كرد؟
O هنگامي كه ديگران تصميمي را به شما پيشنهاد ميكنند، شيوهاي كه آنها مشكل را سازماندهي كردهاند، بسنجيد آنها را بهوسيله چارچوبهاي گوناگون ديگري به چالش وا داريد.
دامهاي برآورد و پيشبيني
ESTIMATING AND FORCASTING TRAPS))
بيشتر ما در تخمين زمان، مسافت، وزن و حجم ماهر هستيم. علت اين است كه ما دايماً در مورد اين متغيرها قضاوتهايي ميكنيم و در مورد درستي اين قضاوتها پاسخهاي سريع ميگيريم. با