(1073 كلمه مجموعاً در اين متن موجود است) (474 بار خوانده شده است)
28/08/1388 غلامرضا عباسي در سال 1968 کشور سوئيس به تنهايي 65 درصد از کل صنعت ساعت سازي جهان را به خود اختصاص داده بود. با توليد انبوه ساعت هاي الکتريکي کوارتز توسط ژاپنيها آنها ابتدا همه چيز را رد کردند، اما در واقع تمام محصولات، اهميت، شهرت، اعتبار و تمامي ابداعاتشان در معرض خطر قرار گرفت و اصول و پايه هاي صنعتشان دستخوش دگرگوني بزرگي شد. به گونهاي كه در طي ده سال، سهم بازار آنها به ده درصد کاهش يافت و ژاپنيها در اين زمان سهم خود را از يك درصد، به سي درصد افزايش دادند. در نتيجه صنعتگران سوئيسي مجبور به اخراج پنجاه هزار نفر از 65000 نفر ساعت ساز خبره خود شدند. پرسش: آيا ساعت سازان سوئيسي افرادي نادان و يا کله شق بودند؟ آيا فقط سوئيسي ها دچار اين اشتباه شده بودند؟ و يا در طول تاريخ بارها و بارها اين دگرگوني ها رخ داده بود؟ بايد به ياد داشت که اين خطاها چگونه رخ مي دهند، تا از تکرار آنها خودداري كنيم؟ واقعيت اين است که وقوع يک تغيير پارادايمي، باعث انحلال صنعت ساعت سازي سوئيس شد. چهار اصل کليدي در تغيير پارادايم ها در تغيير پارادايم ها، چهار اصل کليدي وجود دارند که اساس تغيير هر پارادايمي بوده، دانستن آنها کمک ميکند که قابليت کنار آمدن با تغييرات در ما افزايش يابد. 1. پيدايي پارادايم هاي جديد، پيش از اينکه بخواهيم و يا به آنها نياز داشته باشيم. 2. کسي که موفق مي شود پارادايم شما را تغيير دهد، ممکن است که فرد بيروني باشد. 3. تلاش در جهت تغيير پارادايم ها فقط براي استفاده از منافع آن نيست. 4. پارادايم هاي قديمي شما، نمي گذارند پارادايم هاي جديد را ببينيد. ويژگي هاي پيشگامان پارادايم 1. جرأت: براي رويارويي با فشارهاي وارده بر پارادايم جديد جرأت لازم است. 2. قضاوت شهودي: پيشگامان پارادايم براساس حقايق اوليه که در اثر تلاش و تحقيق بدان رسيده اند،درمورد موفقيت پارادايم جديد ايمان دارند. 3. وابستگي به زمان طولاني: آنها مي دانند که انتقال پارادايم بين پنج الي ده سال طول خواهد کشيد، و اين زمان به ظاهر طولاني، ولي داراي منافع زيادي است.در نتيجه بدون پيشگامان، هيچ چيز تغيير نمي کند و اساساً تحول مفهومي نخواهد داشت. در صورت موفقيت، پيشگامان رهبري را نصيب خود خواهند ساخت و سايرين بايد تن به پيروي بدهند و در صورت عدم موفقيت آنان، به خاطر آشکارسازي ريسک و خطرهاي احتمالي اين تجربه، قابل تقدير و ستايشاند. نمونههاي تاريخي از تجربههاي جهاني در دهه هشتاد، پيش بيني ها اين بود که نظام کمونيست براي هميشه باقي مي ماند. قابليت هاي ابررسانه اي، چيزي جز کنجکاوي علمي نبود. اينترنت مقوله اي وابسته به کامپيوتر بود و تنها در دانشگاه ها وجود داشت. تصور نادرست شرکت GM که TQM را در ارتباط با خود نمي دانست، شرکت IBM که PC را چيزي در حد يک اسباب بازي مي دانست و يا سيرز (بزرگترين خردهفروش پيش از پيدايي وال مارت) که از سَم والتون (بنيانگذار بزرگترين شرکت دنيا يعني فروشگاه هاي زنجيره اي وال مارت امريکا) وحشتي نداشت؛ در تمامي اين موارد نادرستيهايي رخ داده که علت آنها ناداني نبوده، بلکه قدرت پارادايم هاي قديمي را نشان ميدهد که ما را از ديدن پارادايم هاي جديد محروم مي کردند؛ آنها کاملاً در جلو چشمان ما بودند. پارادايم هاي قديمي باعث ميشوند که مديران بازاريابي و فروش از ايجاد و توسعه بازار چشمپوشي کرده و مديران عالي را از بهبود و توسعه مستمر سياست ها باز دارند. وقتي پارادايم خود را تغيير مي دهيد، بدون زيادهگويي، دنيا را کاملاً متفاوت مي بينيد و همان مسائلي که حل آنها با پارادايم قديمي غيرممکن بود، نخستين مسائلي خواهند بود که با پارادايم جديد، حل مي شوند. تغييرهاي پارادايمي و نوآوري ابتکار، خلاقيت و نوآوري همه و همه واژههايي هستند که معرف ايجاد حرکتي نو و تحول اساسي در جريان عادي فعاليتهايند، از اينرو مي توان بيشترين بخش تغييرهاي پارادايمي را وابسته به نوآوري هاي ايجاد شده در عرصه زندگي بشري دانست. اصولاً يکي از پايه هاي پارادايم نوپيدا را مي توان نوآوري، بر مبناي خلاقيت و کشف ايده هاي جديد دانست. پرسش: آيا راه سريعتري براي شروع بحث پارادايم ها در سازمان شما وجود دارد؟ امروزه انجام چه موردي غيرممکن است؛ که در صورت اجرا، ميتوانست سازمان و زندگي شما را به طور کلي و اساسي در جهت بهبود تغيير دهد؟ اين پرسش هاي ساده را در تمام سطوح سازمان، فعاليت و زندگي خود مطرح سازيد، خواهيد ديد که چگونه پاسخ هايي بسيار قدرتمند آن را حمايت خواهند کرد. موضوع اين پرسش ها: غيرممکنهاست. دو عبارت کليدي در اين پرسش ها نهفته است: 1. وقتي پرسيده مي شود که چه چيز غيرممکن است، تنها راه يافتن پاسخ، جايي خارج از محدوديت هاي شماست. اين همان جايي است که پارادايم جديد شکل ميگيرد. 2. عبارت کليدي دوم، تغيير اساسي است، نه تغييرات جزئي. نتيجه 1. پرسش غيرممکن را در هر سطحي از سازمان خود مطرح سازيد و فرصت پاسخگويي را براي تمامي افراد تازهاستخدام و قديمي، به طور مساوي تقسيم كنيد. براي يافتن پارادايم هاي جديد از پاسخ ها شگفتزده خواهيد شد. 2. از رد پارادايمهاي نو دوري کنيد. اين يک بيماري است؛ بيماري يقين به اينکه تنها يک روش، وجود دارد و آن روش ما يا من است؛ فقط روش ما درست است. 3. در پارادايم انعطاف پذيري ايجاد كنيد. پارادايم هاي خود را به طور پيوسته و هدفمند مورد پرسش و مجادله قرار دهيد. چرا که هيچ کس، همه چيز را نمي داند 4. فضا را براي شکوفايي استعدادها فراهم سازيد، از خلاقيت حمايت کنيد و همواره به صورت فعال به رهبري صنعت خود بينديشيد، تا دنباله روي و انفعال را. در پايان به کشور سوئيس برمي گرديم اما نه آن کشوري که دچار بحران در صنعت ساعتسازي خود شده است، بلکه به کشوري که، دو شرکت سواچ و مرسدس بنز براي توليد نخستين خودروي کوچک الکتريکي جهان درحال همکاري هستند. اين مهم نيست که سوئيسي ها ريز ماشين الکتريکي مي سازند. نکتهاي که مهم است اين است که آنها فهميده اند براي رشد، بقا و موفقيت، بايد به خارج از حيطه پارادايم هايشان گام بگذارند،حتي اگر هرگز موفق به توليد انبوه آن نشوند، اطلاعات بيشماري را در مورد دنيايي کاملاً متفاوت، کسب خواهند کرد. واين موضوع به هر سازمان مشابهي، به خاطر درس گرفتن از اشتباههايشان، تبريک گفتني است. به ياد داشته باشيم که:«کشف حقيقي، ديگر يافتن سرزمين هاي جديد نيست، بلکه ديدن با چشمان جديد است».
