(4215 كلمه مجموعاً در اين متن موجود است) (509 بار خوانده شده است)
18/05/1388 گرد آورنده: مانا شاكرين چكيده امروزه ، صدها کسب و کار، با رکود و کسادي مواجهاند . در بسياري از موارد، درآمد ها ، جريان هاي نقدينگي و سودآوري، سير نزولي نشان ميدهند . شايد هم اعداد و ارقام معرف ثبات باشند ولي شرکت قادر به تامين نيازهاي مشتريان خود نباشد. حتي ممکن است شرکتي تحت نظارت دولت ها باشد و پيش از آنکه هر گونه تصميم راهبردي مهمي بگيرد ، مي بايستي تاييد و توافق دولت را کسب كند . عوارض اين نابساماني، متفاوت است ولي نتايج تقريباً هميشه مشابه است: هيئت مديره اعتماد خود را به مديريت از دست ميدهد و از يک فرد خارج از شرکت خواهد خواست تا هدايت شرکت را بر عهده بگيرد و حيات را به آن برگرداند . به اين وضعيت بحران مالي گفته مي شود. تشخيص مشکل، معمولاً با سه پرسش اصلي شروع ميشود : - آيا شواهدي مبني بر نوعي عدم توازن و يا اضافه توليد در شرکت و يا صنعتي که شرکت در آن فعاليت ميکند، وجود دارد ؟ - فرآيند دريافت ، پردازش و تفسير اطلاعات نزد مديران ارشد اجرايي، در يک راستا، يا در تضاد است ؟ - سطح تعهد پرسنل به چه ميزان است؟ هيچ فرمول دقيقي براي موفقيت وجود ندارد . با وجود اين ؛ من همواره کار خود را با جواب دادن به اين پرسش ها شروع ميکنم و اين کار نه با يک معاينه، بلکه با معاينهها و بررسي هاي مکرر انجام ميشود . اين بررسي و معاينه براي سرمايه گذاران نيز مفيد است . اگر سهام داران انرون همين پرسش ها را در مورد شرکت در سال 1999 از خود ميپرسيدند، شايد خود را براي بحران پيش رو آماده ميکردند . به طور حتم ؛ پاسخ گويي به اين پرسش ها حتي براي شرکتهايي که در حال حاضر در بحران به سرمي برند نيز مفيد است ولي چرا در انتظار درد سر باشيم ؟ هر مدير عاملي مي تواند همين ابزار را در شرکت به نسبت موفق خود نيز براي شناسايي مسائل بالقوه و رسيدگي به آنها پيش از آنکه بحراني شوند، به کار ببندد و با بهره گيري از اهرم هاي پيشگيرانه؛ رهبري شرکت مي تواند امور را به گونهاي بهبود بخشد که ديگر نيازي به بخدمت گرفتن مشاوري براي رفع بحران نباشد .
عدم تعادل ها و زياده روي ها هنگامي که من يک شرکت را مورد مطالعه قرار ميدهم ، معمولاً کار خود را با بررسي جاهاي بسيار روشن ولي در بسياري از مواقع دور از نظر، که معمولاً سازمان ها به طور ناموزون و نامتعادلي به آن بخش بيش از اندازه توجه و يا برعکس به آن کم توجهي کردهاند، شروع ميکنم. هنگامي که شما شروع به بررسي اين بخشها ميكنيد، اين ناموزوني ها تقريباً در تمام شرکتهايي که داراي وضعيت بحراني هستند، قابل مشاهده است. برخي از شرکت ها با رفتارهاي ناموزون از سوي کارکنان خود روبرو هستند : تقريباً تمام افراد توازن خود را از دست دادهاند. آنها در موردهايي صحبت مي کنند که براي افرادي، که تنها از منظر يک مشاهده کننده به شرکت نگاه مي کنند، جالب است . يک نوع ازاين عدم تعادل و يا زياده روي رفتاري در توجه بيش از اندازه به کارآفريني و نوآوري است . مت پاث (MetPath)که يک آزمايشگاه خون بزرگ است در سال 1960 توسط دکتر پل براون کسي که مدل منحصر به فردي براي خدمات درماني آزمايشگاهي با بهاي پايين و با کيفيت بالايي که مبتني بر سيستم اطلاعاتي پيشرفته بود ارائه داد، شروع به کار کرد . بعد از آنکه شرکت کورنيگCorning در سال 1982 مت پاث را خريد ؛ مديران اجرايي شرکت ادغام شده، وارد کسب و کار لابراتوار، به عنوان کارآفريناني که اين صنعت را به خوبي شناخته، قصد ايجاد تحول در آن را داشتند، شدند . تا سال 1990 مديران لابراتورهاي کورنيگ، صدها لابراتوارکوچک در ايالات متحده را خريده بودند ولي شرکت توازن نداشت : تمرکز و ميل بيش از اندازه به کارآفريني، تمرکز بر فرآيندها، سيستم هاي پاسخگو و قابل اعتماد را تحت الشعاع خود قرار داده بود . هنگامي که من در سال 1995 به عنوان مدير عامل وارد اين کسب و کار شدم ، صنعت آزمايشگاههاي خون از کلاهبرداري و سوء استفاده، شمار زياد مشتريان ناراضي و عدم وجود انضباط در فرآيندها رنج ميبرد و همانگونه که قابل پيش بيني بود ، سودآوري و گردش نقدينگي به سرعت سير نزولي طي ميکرد؛ اين وضعيت در بسياري از شرکت هاي ديگر نيز وجود دارد . در شرکت هاي ديگر ، سطح بالايي از افتخار و خود باوري مي تواند به نوعي تکبر و خود پسندي تبديل شود. در ابتداي سال 1990 ، به عنوان مدير عامل، رهبري کسب و کار شيشه تلويزيون کورنينگ را در آمريکاي شمالي بر عهده گرفتم . کورنينگ ،شيشه تلويزيون رنگي را 40 سال پيش اختراع کرده بود . ولي در سال 1990 مجموع کسب و کارهاي مرتبط با تلويزيون با رقابت سختي مواجه بودند . در اين بين؛ کورنينگ به شرکت شيشه آساهي (Asahi Glass ) ملحق گرديد. کارکنان کارخانه بسيار مغرور بودند و اصولاً اين واقعيت که مشتريان از کيفيت محصولات کورنينگ و چگونگي سرويس دهي شرکت ناراضي هستند را باور نداشتند . آنها اين حقيقت را که محصولشان به هيج عنوان بهترين محصول نيست انکار ميکردند . کارکنان بازخور مشتريان را مستقيماً دريافت نميکردند. آنها به من مي گفتند: “شما سومين مدير عامل در ظرف سه سال گذشته هستيد"، "شما به ما مي گوييد مشتريان به زودي ما را ترک خواهند کرد" ولي ما بيشتر از آن دو مدير عامل پيش که اين حرفها را به ما مي زدند در اين شرکت دوام آوردهايم، پس چرا بايد حرف هاي شما را باور کنيم؟" براي همين من کارخانه را به مدت 9 روز تعطيل کردم . من مشتريان را به شرکت آوردم تا با کارکنان از کارگر کارخانه گرفته تا سرپرست حرف بزنند. من به مشتريان گفتم: " شما بايد به کارکنان دقيقاً همان مطلبي را بگوييد که به من گفتيد؛ يعني اينکه اگر ما فکر مي کنيم مي توانيم با ارائه محصولي با کيفيت نازل کار خود را پيش ببريم، شما هم مي توانيد با انتخاب عرضه کننده ديگري غير از ما راه چاره اي براي خود بيابيد . مشتريان هم اين حرف ها را به کارکنان زدند . کارکناني که احساس غرور و افتخارشان با نوعي خود پسندي آميخته شده بود ، به خود آمدند و به حرفهاي مشتري با دقت بيشتري گوش دادند . پس از اين ماجرا کارکنان تصميم گرفتند تا براي بهبود کيفيت محصول و خدمات، با همدلي بيشتر شروع به کار کنند . ما به کمک هم از عهده مشکلات شرکت برآمديم . در نقطه مقابل، شرکتهاي ديگر، از عدم داشتن اعتماد به نفس کافي رنج ميبرند. بخش توليدات علمي در کرنينگ براي خود يک کسب و کار 75 ساله بود که به مثابه يک بخش خودکار در سالهاي متمادي به حال خود واگذار شده بود . در طول سال هاي متمادي اين بخش با اين ذهنيت رشد يافته بود که کورنينگ منبع مورد نياز آنها براي سرو سامان دادن به کسب و کارشان را دراختيار آنان قرار نميدهد . براي متحول کردن وضعيت کسب و کار، ميبايستي اعتماد به نفس را در تمام بخش ها تقويت کنيم تا اين امر به نوبه خود منجر به پيشرفت شود . مسئله ديگر، رهبري زدگي است که اين مسئله هنگامي رخ ميدهد که يک رهبر يا بسيار مقتدر است و يا مدت طولاني در مصدر کار بوده است. اين امر خود را به ويژه هنگامي که کسب و کار وارد فاز جديدي از چرخه کاري خود ميشود، خود را نشان ميدهد که به رهبري جديد با توانمنديهاي متفاوت نياز است. اين امر؛ به هنگامي که وارد کوئست داياگنوستيکس (Quest Diagnostics ) شدم، صادق بود . من به عنوان متخصص امور مالي و عمليات و به منظور ساماندهي به وضع مالي و به سود رساندن شرکت، وارد آن مجموعه شدم . ما به مدت نه سال و نيم تلاش بي وقفه داشتيم و پس از آن به اين نتيجه رسيدم که به شخص ديگري با توانمنديهاي متفاوت نياز است. من به ويژه شخصي را با پيشينه علمي به عنوان جانشين خود در شرکت پرورش دادم. ابن حرکت خوبي بود چراکه شرکت از مجموعهاي که نياز مبرم به سيستم ها و پردازش هاي محوري با کارايي بالا داشت، به شرکتي که در آن موفقيت به معناي توسعه فناوري بود ؛ تبديل شد . شرکتها همچنين مي توانند به علت پرتفوي محصولات و يا خدمات خودکه يا بسيار پراکنده بوده و طيف وسيعي از محصولات را شامل ميشود و يا برعکس از تنوع بسيار کمي برخوردار است، حالت تعادل خود را از دست بدهند .در هر دو مورد ، شما مي توانيد بي قوارگي و عدم تعادل را مشاهده کنيد که مانع از کارکرد بهينه شرکت شما ميشوند. اگر شرکت شما بسيار متمرکزاست، يعني رهبري دارد که تمام تصميمها را به تنهايي مي گيرد؛ دير يا زود شما با مشکل روبرو خواهيد شد . از طرفي ديگر اگر، تمرکززدايي در شرکت شما زياد است و تصميمها به روشهاي گوناگون و بدون انسجام با چارچوبها و ضوابط کسب و کار گرفته مي شود، احتمال زياد وجود دارد که شرکت تمرکز خود را از دست بدهد و در اين صورت نيز خود را در وضعيت بحران خواهد يافت . من وقتي وارد کوئست داياگنوستيکس شدم ، تمرکز زدايي در آن به اندازه اي بود که هر کس فکر ميکرد ميتواند براي شرکت تصميم بگيرد و واقعاً هم اين کار را مي کردند - در همان زمان، هم شرکت و هم صنعت مورد فعاليت شرکت مطابق با قوانين و استانداردها با جريمه اي بالغ بر يك ميليارد دلار مواجه شده بود. مدت کمي پس از ورود من به شرکت، به هنگام بحث در مورد چگونگي ثبت فاکتورها، در پاسخ به اين پرسش که چه چيزي باعث اين جريمهها مي شود؟ يکي از مديران اجرايي ارشد در پاسخ به من گفت: “شما در مورد آزمايشگاه خون چيزي نميدانيد، براي همين از اين قوانين سر درنميآوريد. صدهزار صفحه قوانين و ضابطه وجود دارد . هيجکس از ما انتظار ندارد تمام اين ضوايط را رعايت کنيم “ . پاسخ پرسش، خودش به تنهايي بوي دردسر ميداد و نشانه بارزي از عدم تعادل و عدم انسجام بود و لزوم تغييرات اساسي در فرهنگ شرکت را ايجاب مي کرد . کار يک مدير عامل ، تصميم گيري در اين زمينه است که يک شرکت به شکل يک تيم و بر مبناي توانمندي هاي آن تيم در يک مقطع زماني، به چه شکل اداره شود. برخي از شرکتها، در برخي مواقع ميبايستي به سمت کارآفريني حرکت کنند. برخي ديگر ميبايستي به سمت آنکه درعمليات خود سرآمد باشند و بهبود قابل توجهي در آن پيدا کنند گام بردارند و برخي ديگر هنوز هم بايد مشتري مدارتر شوند . شرکتهاي مختلف، نياز به پرورش قابليت هاي مختلف را در خود دارند تا بتوانند به تعادل برسند .
ديدگاههاي همسو هر بار که من در يک موقعيت بحراني پا به يک شرکت گذاشتم، درک تيم مديريتي آن زمان، از کسب و کاري که در آن فعاليت داشتند ، متفاوت بود . به ويژه، پس از تشريح آنچه من به عنوان 5 مرحله يک کسب و کار از آن ياد ميکنم به تيم ارشد مديريتي و پرسيدن اين پرسش که: " شرکت شما در کدام مرحله قرار دارد ؟" اين تفاوت در پاسخ چشمگيرتر بود . من پنج مرحله را در هر شرکتي شناسايي کرده ام. مرحله اول: خونريزي است. شرکت در رکود به سر ميبرد و به سرعت در حال فروپاشي است. ارقام و اعداد روزبه روز بدتر ميشوند، رضايت مشتري به پايين ترين حد خود رسيده است و کارکنان به اميد پيدا کردن موقعيتي مناسبتر، در حال ترک شرکت هستند .
مرحله دوم: ثبات است که همانند قايقراني در يک درياچه و در شرايطي که هيچ بادي نمي وزد ؛مي باشد. با آنکه کسب و کار خيلي جالب نيست ولي روبه وخامت نيز نميباشد. در اين مرحله شما ميتوانيد پيش بيني کنيد که فردا، شبيه امروز است. معمولاً شرکتهايي که از بحران خارج ميشوند، وارد اين مرحله ميشوند ولي برخي از شرکتها هيچگاه از اين مرحله خارج نميشوند .
مرحله سوم: بهبود تدريجي است. شرکت، بهبود کمي در سودآوري، بهرهوري، رضايت مشتري و رشد را شاهد است. خورشيد در حال طلوع به درياچه است.
مرحله چهارم: بهبود سريع است. شرکت توفيق با ثبات و قابل توجهي دارد. مديران شرکت بر اين باورند که فرمول موفقيت را به دست آورده اند و ميتوانند تا ابد دراين مرحله باقي بمانند و معتقدند به گونه اي ديگر نميتوان کسب و کار را اداره کرد. اين نگاه مي تواند شركت را به مرحله پنجم كه تكبراست وارد كند. اين نوع اعتماد به نفس و تکبر در شرکتها معمولاً زود گذر است و برگشت سريع به مرحله اول را به دنبال خود دارد . آي بي ام به مدت 35 سال، يعني از سال 1949 تا اواسط دهه 1980 در مرحله چهارم يا به عبارتي در مرحله بهبود سريع قرار داشت . سپس دچار تکبر شد و به مرحله خون ريزي بازگشت . آي بي ام بالغ بر 2.8 ميليارد دلار در سال 1991 ضرر کرد و هنگامي که مدير عامل آن تغيير کرد با بزرگترين بحران در تاريخ کسب و کار مواجه بود . البته گاهي اوقات ،شرايط اقتصادي باعث ميشود تا شرکت ها در مرحله اول قرار گيرند . اين امر در مورد کل صنايع فولاد در دهه 80 اتفاق افتاد . ولي در بين شرکتهايي که متاثر از اين شرايط اقتصادي ميشوند ؛ همواره دست كم يک شرکت وجــود دارد که بر اين چالش غلبه کرده، حتي قوي تر از گذشته وارد عرصه رقابت ميشود . اين شرکت ها توسط افرادي رهبري ميشوند که وقت خود را با سرزنش کردن وضعيت اقتصادي تلف نميکنند، بلکه به جاي آن به فکر طراحي مجدد محصولات و يا بازنگري در توانمنديهاي شرکت خود ميافتند . هيچ کسب و کاري نميتواند از مراحلي که در بالا به آن اشاره شد، در امان باشد و هيچ کسب و کاري نميتواند به گونه اي مستقيم از مرحله يک به مرحله چهار بپرد ولي زمان ماندن در هر مرحله، از شرکتي به شرکت ديگر، فرق ميکند . ممکن است عده اي چرايي اين ايده را بپرسند و معتقد باشند که برخي ازصنايع خودروسازي از اواسط دهه 70 تا حال، تنها در دو مرحله خون ريزي و تکبر به سر ميبرند، بلكه بسياري از شرکتهاي بزرگ دارويي نيز خود را درموقعيت مشابه مي بينند . آيا آنها پس از سالها موفقيت خارق العاده هنوز در مرحله پنجم قرار دارند؟ و يا درمرحله اول به سر مي برند؟ شما ممکن است فکرکنيد تمام کساني که در موقعيت مديريت ارشد هستند، دقيقاً ميدانند که شرکت آنها در کدام مرحله قرار دارد . ولي اين امر در مواقع نادري اتفاق ميافتد . من به تازگي با 10 مدير اجرايي ارشد در يک شرکت مشکل دار ملاقات کردم . يکي از آنها گفت که شرکت آنها در مرحله تکبر است ، سه نفر از آنها اظهار داشتند که شرکت در مرحله بهبود سريع است و سه مدير ديگر معتقد بودند که در مرحله خونريزي است و دو نفر بر اين باور بودند که در مرحله ثبات و يک نفر اعتقاد داشت که درمرحله بهبود تدريجي به سر ميبرد . هنگامي کهپاسخها به اين شکل پراکنده است ، احتمال بسيار بالايي وجود دارد که يک مشکل اساسي و ناديده گرفته شده دارد و اين به معناي آن است که در زمينه اطلاعات حياتي شرکت: در سطح مديران رده بالا اتفاق نظر وجود ندارد و اين به معناي عدم داشتن ديدگاه مشترک است . من از اين مديران اجرايي پرسيدم که چگونه مي شود ما همه، براي يک شرکت کار کنيم ، يک مقوله مشترک را هر روز ببينيم و با زهم ديد گاهايمان تا اين اندازه متفاوت باشد ؟ پرسشهاي زيادي پشت سر اين پرسش مطرح مي شود ولي معمولاً آسان تر از همه اين است که با اعداد و ارقام شروع کنيم : درآمدهاي شرکت چطور است ؟ سودآوري آن به چه گونه است ؟ ميزان برگشت مشتري تا چه تعداد است ؟ ما در مقايسه با رقبا چه جايگاهي داريم؟ ريزش کارکنانمان به چه اندازه است ؟هدف از اين مباحث درهم افق کردن اعضاي تيم مديريت است تا به يک درک مشترک و منطقي از وضعيت جاري شرکت و دورنماي آينده آن برسند. اگر کادر مديريتي ارشد يک شرکت ؛هم افق نباشند، بقيه اعضاي شرکت، هرگز به اتفاق نظر نخواهند رسيد .
عملکرد و رضايت من همگرايي را در دو بخش ديگر نيز چک کردم؛ عملکرد و موضوعي که من آن را رضايت مينامم.عملکرد قوي شرکت ها به كاركرد دو عامل بستگي دارد: نتايج استثنايي که با توجه به معيارهاي عملکرد قابل مشاهده است و رفتارهاي نمونه که از راه افرادي که کار خود را به انجام رسانده و ارزشي را به تدريج در سازمانهايشان نهادينه ميکنند، مشخص ميشود .در اين بخش نيز ديدگاه تيم ارشد، نشانه درخور توجهي بود . من از آنها پرسيدم :"آيا شما در اين شرکت هم عملکرد وهم فرهنگ قوي داريد ؟" رهبران شرکت اعتراف کردند که به هردوي اينها نياز دارند و شرکت هاي بسيار کمي هستند که هر دوي ابن موارد را دارند. برخي از شرکت ها نتايج قوي ولي ارزشهاي نازل فرهنگي دارند . انرون، در اين زمره قرار داشت . برخي ديگر ؛ نظير لوي اشتراس (LEVI STRAUSS) درطول سالها با سودآوري کم ؛ فرهنگ سازماني بينظير ولي نتايج ضعيفي داشت . شرکت هايي که در رکود هستند، همانگونه كه مي توان انتظار داشت، داراي مديراني هستند که درمورد عملکرد و به ويژه در زمينه ارزش هاي سازماني خود، اتفاق نظر ندارند. برخي از شرکت ها هنوز هم معتقد هستند که رفتارهاي سازماني چندان مهم نيستند. ولي بيشتر شرکتها به اهميت ارزش هاي سازماني قوي در به دست آوردن عملکرد بهينه، پيبردهاند. کسب و کارهايي که در کشورهاي در حال توسعه هستند به تدريج اين مسئله را فرا ميگيرند و من به تازگي همايشي در دانشگاه ييل (yale) در خصوص منابع انساني و رهبري براي 20 مدير عامل سازمان هاي دولتي در كشور چين برگزار کردم. اهميت رفتار سازماني براي آنها مفهوم جديدي بود . آنها از من ميپرسيدند: “ منظور شما چيست ؟” “آيا شما به ما مي گوييد که اگر بخواهيد شرکت بزرگي شويد بايد به کارکنانمان بگوييم که چطور رفتار کنند؟ تنها کاري که آنها بايد بکنند اين است که به شرکتهاي غربي که داراي مشکل هستند، نگاه کنند تا جواب خود را دريابند. دومين بخشي که من براي همگرايي چک کردم ؛ رضايت كاركنان و مشتري است . تقريباً هميشه همه به دنبال مشاهده ارقام مالي هستند. شرکت هايي که در موقعيت بحراني قرار دارند، معمولاً هميشه تمام تلاش خود را بر جلب رضايت سهامداران از راه به دست آوردن نتايج مالي آن هم به هر بهايي معطوف کردهاند و از توجه به ورودي هايي که ارزش هاي پايدار را ايجاد ميکنند، غافل ماندهاند . اگر شرکت شما با کارمندان متعهد، پيوند خورده باشد، شما با مشتريان متعهد پيوند خواهيد خورد و اين امر خودبه خود منتج به دست آوردهاي مالي خواهد شد. از اين رو، علاوه بر محک هاي مالي، اگر مدير عاملي بدنبال تغييرات واقعي است ، ميبايستي به دو عامل: کارکنان و رضايت مشتري توجه ويژه داشته باشد. اگر مشتري، متعهد و وفادار به شرکت باشد ، آنگاه سهام دار نيز سود خود را برداشت کرده و او هم به شرکت متعهد و وفادار ميماند؛ سپس براي کارکنان چه اتفاقي ميافتد؟ به احتمال زياد آنها نيز با کار کردن در يک شرکت موفق که ثروت و موقعيت براي رشد فردي و دستاورد مالي ايجاد ميكند، زندگي بهتري خواهند داشت . جاي تعجب ندارد که در شرکت هايي که در رکود به سر ميبرند ، من همواره پاسخهاي نادرستي در مورد رضايت كاركنان و مشتري ميشنوم . اين امر به علت عدم وجود داده هاي درست حاصل از انجام يک نظر سنجي است . اين امر همچنين نشان دهنده اين امر است که مديران اجرايي گوش شنوا ندارند . مرحله بعد پيدا کردن راههايي براي اندازه گيري رضايت است . اگر تعداد کارکناني که داوطلبانه شرکت را ترک ميکنند ، خيلي زياد و يا خيلي کم باشند، شرکت داراي مشکل است . همين امر در مورد ميزان ماندگاري مشتري نيز صدق ميکند .بالا بردن رضايت کارکنان، تنها به معناي دادن حقوق و مزاياي بالا به آنها نيست (هر چند که اين موارد مهم هستند). معمولاً ،براي کارکنان مسائلي مثل اين که "من مي دانم که اين شرکت چکار مي کند ؟" و يا " آيا سرپرست من اسم من را ميداند ؟ " آيا براي مدير يا سرپرستم مهم است که من در چه وضعيتي قرار دارم؟"، " آيا شرکت براي من امکانات و ابزارهاي آموزشي فراهم ميکند؟"، " آيا مديريت براي من امکان رشد و توسعه بوجود ميآورد؟" براي به دست آوردن رضايت مشتري، رهبري يک شرکت بايد ديدگاه روشني از وضعيت شرکت خود در حال حاضر و در آينده به دست بياورد . تمام کارکنان نياز دارند تا اطلاعات واقعي و بروز را درمورد عملکرد شرکت ، آنچه که در بيرون از شرکت اتفاق مي افتد، درزمينه طبيعت کار خود و بهترين روش براي ارزيابي عملکرد خود را ،به دست بياورند. آنها بايد سرپرستان خود را بشناسند و سرپرستان نيز بايد هر کارمندي را به عنوان يک شريک تجاري خود تلقي کنند. در اين حالت ، يک محيط مبتني براعتماد به وجود ميآيد تا دليلي براي آمدن هر روزه به سر کار و خوب کار کردن براي شرکت را داشته باشد و از اين رو شرايط به وجود آمدن شرايط بحراني، خود به خود منتفي ميشود .
ايجاد حس تعهد و پاسخگويي زماني که انسجام و اتحاد در بطن فرهنگ يک سازمان وجود نداشته باشد، مشکلات مهمي بروز خواهد كرد. از اين رو من هميشه پرسشهايي، مثل اينکه: " آيا رهبري شرکت، خط مشي تعهدات و انتظارات ازکارکنان را مشخص کرده است و آيا نظارت بر عملکرد وجود دارد؟" بدون وجود معياري که مشخص کند که يک کار به خوبي انجام گرفته است يا نه و يا بدون تعريف مسئول دقيق هر کاري، مشکل است که انتظار داشت که افراد به گونه اي ذاتي متعهد و پاسخگو باشند .من همچنين توجه زيادي به رفتارهاي شهودي داشتم . با ده دقيقه راه رفتن در يک کارخانه و يا يک اداره، ميتوان فهميد که آيا مشکل تعهد و مسئوليت پاسخگويي در يک شرکت وجود دارد يا خير؟ آيا کارکنان ارتباط چشمي با شما برقرار ميکنند که به شما سلام کنند؟ آيا آنها نام فردي را که کارخانه و يا اداره را هدايت ميکند ميدانند ؟ اگر جواب منفي است خيلي بعيد است که آنها ديدگاه روشني از کار خود و تاثيري که بروي مشتريان خواهد داشت ، داشته باشند . پرسش هاي بسيار ساده در مورد پردازشهاي يک شرکت نيز ميتواند مسائل مربوط به حس تعهد و يا پاسخگويي را مشخص کند . يک بار ، در نخستين روز حضورم در يک سازمان، از تيم مديريتي پرسيدم :" شما مي توانيد ساختار سازماني خود را براي من تشريح کنيد و ديگران نام چند تن از افراد کليدي خود را به من بگوييد؟ " بجزيک نفر که ساختار سازماني اداره خود را مي دانست، ديگران سکوت کردند . هيچ گونه شرح مشاغلي وجود نداشت و ارزيابي عملکرد در آن شرکت صورت نميگرفت .سپس من ازآنها فهرست هدف هاي فردي شان را خواستم ، اظهار داشتند که ما هدف هاي فردي ويژه اي نداريم . " حس تعهد و يا پاسخگويي در فرهنگ يک شرکتها تا زماني که هدفي براي افراد آن تعيين نشده باشد وجود نخواهد داشت . در اين صورت خيلي مشخص بود که ما در آن شرکت در چه مرحلهاي هستيم : در مرحله خونريزي به معناي دقيق کلمه ."زماني که تيم اجرايي به سه پرسش اول مطرح شده، در اين مقاله پاسخ دادند و ما به درک مشخصي از ديدگاه شرکت رسيديم ، آنگاه، وقت آن است که يک طرح توسعه و بهبود و برمبناي انرژي و توان هر فرد در شرکت تهيه کنيم .اين طرح شامل موارد زير است :
1. ارزش هاي شرکت : رفتارهايي که يک بار براي هميشه در شرکت نهادينه شده است . 2. چشم انداز و ماموريت : به ترتيب مبين جايي که مي خواهيم شرکت در دراز مدت و درکوتاه مدت به انجا برسد. 3.هدف هاي راهبردي : هدف هايي که بايد در ظرف دو سال آينده به آن رسيد . 4.حرکت ها و جهت گيري هاي ويژه : به منظور دستيابي به هريک از هدف هاي راهبردي به معيارها به حرکتها و جهت گيري هاي ويژه نياز است که ميبايستي مشخص شود . زماني كه من در ژاپن اين شيوه را فراگفتم، نام آن برنامه ريزي هوشين (Hoshin) بود. اين کاربه همين جا خاتمه نمييابد. ارتباط مداوم با هر يک از کارکنان، مشتريان و عرضه کنندگان و اعمال تغييرات در اين طرح، باعث ميشود تا يک شرکت از مرحله خونريزي به مرحله ثبات و از مرحله ثبات به مرحله بهبود تدريجي و از مرحله بهبود تدريجي به مرحله بهبود سريع تغيير وضعيت دهد.در موقعيت بحراني، من همواره يک طرح يک صفحهاي تهيه مي کنم و آن را در جلسات وبازديدهاي مختلف در بين مشتريان و تک تک کارکنان پخش ميکنم. به کمک اين طرح، هر کس در شرکت و تمام مشتريانمان از وضعيت و هدف هاي ما مطلع ميشوند. ولي در اصل، هنگامي تحول واقعي را شاهد هستيم که اين طرح در قلب و ذهن افراد اثر گذاشته باشد . شما نبايد منتظر باشيد تا دردسر و يا بحران به سراغ شما بيايد. اگر شما بازي برنامه ريزي و تهيه طرح را فراگرفتيد، آنگاه ممکن است آن قدر سريع به مرحله بهبود سريع برسيد که ديگرنيازي به کسي مثل من نباشد، تا شما را از بحران خارج کند.
