مديريت موثر در بحران سازمانها (2245 كلمه مجموعاً در اين متن موجود است) (765 بار خوانده شده است)  30/01/88
چكيده
گردآورنده: داريوش دانش
موضوع مديريت بحران درحوزههاي مختلف مطرح است. سازمانها به عنوان يكي از اجزاي اصلي جامعه امروزي نيز از اين امر مستثني نيستند. مقاله حاضر به بررسي انواع بحران در حوزه سازمان ميپردازد. مديران پيشرو تلاش ميكنند تا با استفاده از يافتههاي مديريت بحران سازماني و تلفيق آن با دستاوردهاي مديريت استراتژيك و مديريت سيستمهاي كنترل، از امواج خطرناك پيشبينينشده، اجتناب كنند. مقاله در ابتدا تعريف بحران سازماني را مطرح ميسازد . سپس با بيان انواع طبقهبندي بحرانها، تعريف مديريت بحران و ضرورت آن، بحث را به طرف مدلهاي مديريت بحران و نهايتا يك چارچوب استراتژيك براي آن سوق ميدهد و نتيجهگيري ميكند.
مقدمه
نگرش سنتي به مديريت بحران، بر اين باور بود كه مديريت بحران يعني فرونشاندن آتش، به اين معني كه مديران بحران در انتظار خرابشدن امور مينشينند و پس از بروز ويراني، سعي ميكنند تا ضرر ناشي از خرابيها را محدود سازند. ولي به تازگي نگرش به اين واژه عوض شده است. براساس معناي اخير، همواره بايد مجموعهاي از طرحها و برنامههاي عملي براي مواجهه با تحولات احتمالي آينده در داخل سازمانها تنظيم شود و مديران بايد درباره اتفاقات احتمالي آينده بينديشند و آمادگي رويارويي با وقايع پيشبيني نشده را كسب كنند؛ بنابراين مديريت بحران بر ضرورت پيشبيني منظم و كسب آمادگي براي رويارويي با آن دسته از مسائل داخلي و خارجي تاكيد دارد كه به طور جدي شهرت، سودآوري و يا حيات سازمان را تهديد ميكنند.
تعريف بحران سازماني
مفهوم بحران ميتواند به معناي انحراف از وضعيت تعادل عمومي رابطه سازمان با محيط يا تعريفي از خصوصيت محيطي باشد كه سازمان مجبور است به صورت مستمر از آن آگاهي داشته باشد. در هر يك از اين دو نگرش، انجام مسائل بحران در يك ديدگاه مديريت استراتژيك به بهترين وجه قابل درك است.
«لاري اسميت» رئيس موسسه بحران واژه بحران را به اين صورت تعريف ميكند؛ يك اغتشاش عمده در سازمان كه داراي پوشش خبري گستردهاي شده و كنجكاوي مردم درباره اين موضوع بر فعاليتهاي عادي سازمان اثر ميگذارد و ميتواند اثر سياسي، قانوني، مالي و دولتي بر سازمان بگذارد.
يك بحران سازماني پديدهاي با احتمال وقوع كم و تاثيرگذاري زياد است كه قابليت اجرايي سازمان را تهديد ميكند و از مشخصه آن مبهم بودن عامل: مبهمبودن تاثيرات و وسايل حل آن است و تصميمات مربوط به آن بايد به سرعت اتخاذ شود. به هر جهت، بحرانها به صورت ناگهاني بروز نمي كنند و اغلب آنها علائم هشداردهندهاي دارند كه مشكلات و معضلات بالقوه اي را نشان ميدهند.
در تعريف بحران سازماني بهتر است بين بحران (CRISIS) و واقعه ناگوار (DISASTER) تفاوت قائل شد. «برنت» بين اين دو تفاوت قائل شده و ميگويد: بحران توصيفكننده شرايطي است كه در آن ريشههاي پديده ميتواند مسائل و مشكلاتي مانند ساختارها و عملياتهاي مديريت نامناسب و يا شكست در تطابق با يك تغيير باشد در حالي كه منظور از واقع ناگوار اين است كه شركت ما تغييرات مصيبت بار پيشبيني نشده يا ناگهاني مواجه شده كه كنترل كمي بر روي آنها دارد.
انواع بحران
براي اينكه بتوان بحرانها را شناسايي و تفكيك كرد بهتر است كه آنها را دستهبندي كرده و مبناهايي را براي تفكيك آنها در نظر گرفت.
الف- طبقهبندي بحرانها از لحاظ ناگهاني بودن يا تدريجي بودن آنها: بعضي از بحرانها به صورت ناگهاني و يك دفعه به وجود مي آيند و اثرات ناگهاني بر محيط دروني و بيروني سازمان ميگذارند. به اين بحرانها ناگهاني (ABRUPT CRISES) ميگويند.
در مقابل اين بحرانها، بحرانهاي تدريجي وجود دارند كه از يكسري مسائل بحران خيز شروع ميشوند و در طول زمان تقويت شده و تا يك سطح آستانه ادامه و سپس بروز پيدا مي كنند.
ب- طبقهبندي بحران از ديدگاه «پارسونز» پارسونز سه نوع بحران را بيان ميكند كه عبارتند از:
1- بحرانهاي فوري: اين بحرانها داراي هيچگونه علامت هشدار دهنده قبلي نيستند و سازمانها نيز قادر به تحقيق در مورد آنها و نيز برنامهريزي براي دفع آنها نيستند.
2-بحرانهايي كه به صورت تدريجي ظاهر ميشوند: اين بحرانها به آهستگي ايجاد ميشوند. ميتوان آنها را متوقف كرد و يا از طريق اقدامات سازماني آنها را محدود ساخت.
3- بحرانهايي ادامه دار: اين بحرانها هفتهها، ماهها و يا حتي سالها به طول ميانجامد. استراتژيهاي مواجهه شدن با اين بحرانها در موقعيتهاي متفاوت بستگي دارد به فشارهاي زماني، گستردگي كنترل و ميزان عظيم بودن اين وقايع.
ميتوان از سهمعيار سطح تهديد، فشار زماني، و شدت وقايع، در طبقهبندي وشناسايي بحرانها استفاده كرد و ميتوان از اين طريق به مديران نشان داد كه چه زماني يك پديده و يا يك مشكل ميتواند تبديل به يك بحران شود.
مديريت بحران
براساس نظرات «پيرسون» و«كلاير» مديريت بحران عبارت است از: تلاش نظام يافته توسط اعضاي سازمان همراه با ذينفعان خارج از سازمان، در جهت پيشگيري از بحرانها و يا مديريت اثر بخش آن در زمان وقوع
عدهاي ميگويند مديريت بحران از سه مرحله اصلي تشكيل شده است كه عبارت است از مديريت بحران قبل، حين و بعد از وقوع بحران، قبل از وقوع بحران بايد سه فعاليت كليدي صورت گيرد: تشكيل تيم مديريت بحران در سازمان، ايجاد يك سناريويي كه بدترين حالت ممكن را نشان دهد، و تعريف رويهاي اجرايي استاندارد براي انجام فعاليتهاي قبل از وقوع بحران.
در زمان وقوع بحران سه فعاليت اصلي بايد انجام شود: تمركز بر اشاعه اخبار اطلاعاتي كه مورد تمايل عموم باشد، مشخص كردن يك نفر به عنوان سخنگوي سازمان، و ارسال پيامها و گزارشها به صورت حرفهاي در رسانهها، بعد از وقوع بحران دو فعاليت اصلي بايد صورت گيرد: شناسايي عوامل ايجاد كننده بحران براي استفادههاي آينده و برقراري ارتباط با ذينفعان براي آگاه سازي آنها از نتايج و اثرات بحران.
مديريت بحران فرآيندي است براي پيشگيري از بحران و يا به حداقل رساندن اثرات آن به هنگام وقوع براي انجام اين فرآيند بايد بدترين وضعيتها را برنامهريزي و سپس روشهايي را براي اداره و حل آن جستجو كرد.
اگر مديريت بحران را برنامهريزي براي كنترل بحران تعريف كنيم در آن صورت چهارمرحله را براي برنامهريزي براي كنترل بحران بايد به انجام رساند. نخست بايد پديدههاي ناگوار پيشبيني شوند، سپس بايد برنامههاي اقتصادي تنظيمگردند، پس از آن بايد تيمهاي مديريت بحران تشكيل و آموزش داده شوند و سازماندهي گردند و سرانجام بايد براي تكميل برنامهها، آنها را به صورت آزمايشي و با تمرين عملي به اجرا درآورد.
الف- پيشبيني بحران وبررسي نقاط بحران خيز وآسيبپذير: در مميزي بحران از روشهاي منطقي براي دريافت نقاط بحرانخيز و آسيبپذير استفاده ميشود هنگامي كه مديران يك سلسله از پرسشهايي نظير «چه خواهد شد، اگر چنان شود؟» و «اگر چنين شود، چه پيش خواهد آمد؟» را مطرح ميكنند، سناريوهاي «حوادث ناگوار»موضوع بحث قرار ميگيرند. در اين مرحله، ممكن است استفاده از «طبقهبندي بحرانها» مفيد و مثمر ثمر باشد.
ب- تهيه برنامه اقتضايي براي مواجهه با بحران: برنامههاي اقتضايي براي مواجهه با بحرانهاي احتمالي، در قالب يك مجموعه برنامه پشتيباني تنظيم ميگردند تا در صورت بروز مشكل، مورد استفاده قرار گيرد. برنامههاي اقتضايي بايد به گونهاي تنظيم شوند تا حتي المقدور، كليه علايم هشداردهنده حوادث و سوانح را مشخص كنند، اقداماتي براي خنثي سازي يا تعديل وضعيت بحراني طراحي و نتايج مورد انتظار از هر اقدامي را پيشبيني كنند.
ج- تشكيل تيم مديريت بحران و آموزش نيروي انساني: تيمهاي مديريت بحران در سازمانها با گروههاي ضربت در نيروي انتظامي كه براي برخورد با وضعيتهاي فوقالعاده (مانند گروگانگيري)
تشكيل ميشوند، شباهت دارند. اين گروهها بر حسب نوع بحرانهايي كه احتمال وقوع دارند، از تخصصهاي متعدد و متنوعي برخوردار ميگردند.
د) تكميل برنامهها از طريق اجراي آزمايشي: گروههاي كنترل كننده بحران را ميتوان مانند گروههاي ورزشي و يا تيمهاي اطفاي حريق آموزش داد و براي افزايش «تجربه كارگروهي»، «اثربخشي» و «سرعت در واكنش»تحت تمرين و آزمايش قرار داد و در اين مرحله، استفاده از «فنون شبيهسازي»، «تمرين عملي» و «تقليدكردن» بسيار سودمند است. البته مديريت عالي بايد از اين گونه تمرينها حمايت كند تا انگيزه افراد براي ايفاي نقشهاي خود افزايش يابد و تمرين كنندگان، اهميت كار خود را دريابند، بنابراين، بايد سيستمهاي اثربخشي و مناسبي براي پاداش دادن به تلاشهاي كاركنان در اين زمينه استفاده شود تا آنان به تمرين جدي براي رويارويي با بحران برانگيختهشوند.
ضرورت مديريت بحران
جهان به طرف تشكيل دهكده جهاني در حركت است. ما در يك جامعه جهاني به سر ميبريم كه اجزاي آن به وسيله يك سيستم بسيار پيچيده به هم مرتبط شدهاند. هنگامي كه يك نفت كش غولپيكر در آلاسكا دچار سانحه ميشود، يا زماني كه در يك كارخانه در هند گاز سمي نشست ميكند و يا آنگاه كه يك فروند هواپيما در «لانگايلند» سقوط ميكند، در همان لحظهمردم دنيا از اين خبرهاي ناگوار آگاه ميشوند وخبرها با سرعت نور به همه جا ميرسند. پس از چند دقيقه مردم در سراسر دنيا از اين رويدادها آگاه ميشوند. رسانهها و مردم بيصبرانه در انتظار شنيدن واقعيتها و خبرهاي دقيق و توضيحات لازم هستند. مسئوليت اين اقدام بر عهده كساني است كه عمليات اثربخش مديريت بحران را برنامهريزي و اجرا مي كنند. براي جلوگيري از شديدشدن بحرانها، از بين نرفتن روابط و مصون ماندن سازمانها در مقابل تهديدات و وقايع ناگوار وجود مديريت بحران ضروري است. ممكن است با وقوع بحران در بخش خصوصي، شركتها مشتريان خود را و سازمانهاي غير انتفاعي اعتبار و اعضاي خود را از دستبدهند. همچنين دولتها متحمل دردسرهاي فراوان شوند.
شركتهايي كه داراي برنامههاي مديريت بحران هستند قادر خواهند بود:
روابط كاري با رسانههاي خبري برقرار كنند و افرادي در ادارات شناسايي كنند كه به آنها در اشاره اخبار براي عموم ياري ميرسانند؛
براي دعواي قضايي وشكايات حقوقي آمادگي لازم را داشته باشند؛
در مواقع اضطراري اطلاعات دقيق و به موقع ارائه دهند؛
رسوائيهاي مالي را كنترل كنند؛
تاثير وقايع بحراني را بر شهرت سازمان به حداقل برسانند؛
تخصص و تعهد سازماني را براي مواجهه با بحران افزايش دهند.
مدلهاي مديريت بحران
الف- مدل مديريت بحران تيري و ميتراف: تيري و ميتراف اظهار ميكنند كه مديريت اثر بخش بحران سازماني، جدا از نوع بحران، شامل اداره كردن پنج مرحله مشخص است كه بحرانها طي ميكنند:(1)شناسايي يا ردگيري علائم، (2)آمادگي و پيشگيري، (3)مهار ويراني، (4)بهبود (5)يادگيري اين مدل با شناسايي يا ردگيري علائم بحران شروع مي شود و سپس با فرآيند يادگيري از مرحله بهبود پايان ميپذيرد و سپس نتايج يادگيري به مرحله اول برميگردد و اين چرخه همينطور ادامه مييابد.
پرواضح است، دو مرحله اول، جزء مراحل قبل از بحران است و مديريت پيش فعال بحران را شامل ميشود. هر تلاش يا فعاليتي در طول اين مراحل كمك زيادي به شناسايي، پيشگيري و يا جلوگيري از بحرانهاي بالقوه در مراحل اوليه ميكند. در مقابل آن، مراحل سوم و چهارم به عنوان مراحل بعد از بحران هستند كه هر فعاليتي در طي آنها صورت ميگيرد به عنوان فعاليتهاي واكنشي يا منفعل هستند كه تلاشي است در جهت مقاومت و يا كنترل شديد بر يك بحران ظاهر شده و يا حداقل كردن ويرانيهاي احتمالي آن به صورت مقايسهاي، مديريت پيش فعال بحران اهميت ويژهاي براي هر سازمان بازرگاني دارد زيرا سازمان را در بسياري از جنبهها براي رويارويي با موقعيتهاي بحراني ناخواسته و غير قابل انتظار آماده خواهد كرد و آن را در يك موقعيت مساعد در زمان وقوع بحران قرار ميدهد. براي پيدايش يك چنين مديريتي بايد سه فعاليت اصلي صورت گيرد: (1) ايجاد يك برنامه مدون بحران، (2) تشكيل تيم مديريت بحران و (3) آموزشهاي منظم پرسنل براي مواجهه با بحرانها
ب- مدل واكنشي در مقابل مدل پيش فعال: اساسا، در موقعيتهاي بحراني از دو روش به بحران مينگرند: واكنشي و پيش فعال سازمانها هممي توانند علائم هشداردهنده را ناديه بگيرند و با وقوع بحران نسبت به آن واكنش نشان دهند و هم ميتوانند خود را براي رويارويي با بحران و مديريت آن از قبل آماده سازند. در حالت اول پيامدهاي ناشي از بحران مشخص نميشوند ولي در حالت دوم نه تنها فرصتهايي را براي اداره بحران فراهم ميسازد بلكه حتي ميتواند به دفع بحران منجر شود.
در مدل واكنشي، تصميمات مربوط به بحران در حين يا بعد از وقايع اتخاذ ميشود ولي در مدل پيش فعال، تصميمگيرندگان شكلهاي مختلف بحران و نيز برنامههاي مواجهه با آنها را پيشبيني ميكنند. اولين مرحله در مدل پيش فعال، تجزيه و تحليل آسيبشناسي بحران است.
«اسلاتر» مدلي را براي شناسايي عوامل موثر در بحران سازماني ارائه داده است. در اين مدل ويژگيهاي مديريتي و سازماني بر اثر بخشي تصميم اثر ميگذارند و سپس متغيرهاي محيطي و رقابت به همراه اثر بخشي تصميم، ميزان حركت به سوي بحران را شكل ميدهد.
متغيرهاي محيطي و تغييرات ناگهاني در محيط شامل تغييراتي در بازارها، عرضهكنندگان و تامين كنندگان، عوامل اقتصادي، سياسي، اجتماعي و ...هستند.
ويژگيهاي مديريتي عبارتند از: توانائيها و ويژگيهاي نيروي انساني و نيز توانمنديهاي مديران، شيوه هاي رهبري آنها كه تاثير زيادي بر نوع تصميمات و توانايي سازمان براي مواجهه با بحران دارد.
ويژگيهاي سازماني شامل اندازه سازمان، منابع، ساختار، دستورالعملهاي اجرايي و كنترل و ... هستند كه بر واقعيتهاي وقوع بحرانتاثير ميگذارند.
ج- چرخه عمر بحران و ديدگاه استراتژيك نسبت به آن: چرخه عمر بحران بيان ميدارد كه هر بحران چندين مرحله را طي ميكند. طبقهبندي بحران براساس چرخه عمر آن، در مشخص كردن استراتژيهاي مواجهه با بحران در هر يك ازمراحل عمرش و حتي چگونگي متوقف كردن بحران براي مديران مفيد است.
نتيجهگيري
مديريت بحران سازماني به عنوان فرآيندي نظام يافته است كه طي اين فرآيند سازمان تلاش ميكند بحرانهاي بالقوه را شناسايي و پيشبيني كند. سپس درمقابل آنها اقدامات پيشگيرانه انجام دهد تا اثر آن را به حداقل برساند. براي اجراي اين فرآيند بايد مشخص شود كه بحران در چه مرحله از عمر خود قرار دارد تا بتوان نسبت به اقدامات پيشگيرانه و يا هر اقدام مناسب، تصميم درستي اتخاذ كرد و روشهاي صحيحي به اجرا آورد.
|
