27/11/87
نویسنده: عليرضا تاجريان

مديران كارآفرين نقش بسيار مهمي در تغيير و رشد اقتصادي دارند. سازمان هاي امروزي به مديران كارآفرين نيازمند است‎؛ مديراني كه تمايل دارند با هنجارهاي موجود هماوردي و چالش نمايند.
براي توسعه يك سازمان بايد مديران آن تبديل به كارآفرينان درون سازماني شوند و از سه اصل مهم پيروي نمايند:
1-مباني مديريت حرفه اي كه شامل برنامه ريزي، سازماندهي‏، كنترل، ارتباطات و تصميم گيري عقلايي است را بياموزند و به آن عمل كنند.
2-خود را با «سبك كارآفرينانه» كه فراسوي بوروكراسي بوده و جو نوآورانه را در سازمان موجب مي شود، منطبق سازند.
3-به ترغيب نوآوري و كارآفريني درون سازماني در ميان كاركنان بپردازند.
مدير كارآفرين كيست؟
مديري كه تمايل دارد كه آينده را تغيير دهد و فكر مي كند كه توانايي لازم براي ايجاد تغيير موفقيت آميز در داخل سازمان را دارد، مدير كارآفرين نام دارد.
مدير كارآفرين به آشوبها و ناآرامي ها و عدم اطمينان محيطي واكنش نشان مي دهد‎؛ تلاش مي كند تا يك موقعيت استراتژيك قوي ايجاد نمايد، ولو اينكه ماهيت موقتي داشته باشد؛ او با ابتكارات فعالانه خود باعث ايجاد عدم اطمينان محيطي در ديگر سازمان ها مي شود. مدير كارآفرين با تخريب موقعيت موجود، فرصت هاي جديدي ايجاد مي كند، او درصدد دستيابي به فرصت هاي جديد قبل از رقباي خويش است و در مقابل تهديدات بالقوه هوشيار و گوش به زنگ است.
«راس» و «آنوالا» بر اين اعتقادند كه مدير كارآفرين در فعاليت هاي مديريتي خود ويژگي هاي ذيل را بروز مي دهد:
1- تمركز بر نتايج و اثربخشي و نه فعاليت
2- تمايل به تغيير چيزها در زماني كه نياز روشن و واضح است
3- زير سئوال بردن موقعيت جديد
4- درك كاركنان به عنوان افرادي پاسخگو و مسئول كه به دنبال تحقق نتايج هستند.
5- بلند همت و رقابتي
6- باور به وجود پاداش در ماهيت كار
7- ناكامي در مواجهه ها با سيستم هاي دست و پاگير بوروكراتيك و ايجاد مهارت هاي عملي براي چيره شدن بر اين موانع
8- توانايي براي حل تضاد و اصطكاك
9- درك ارتباطات سازماني: شامل سيستم هاي فرعي فني و موقعيت مدير به عنوان جزئي از كل
10- برانگيخته شدن با تاثيرگذاري بر تغيير و نوآوري
مديريت كارآفرينانه
«استيونسون» و همكارانش مديريت كارآفرينانه را اين گونه توصيف مي كنند:
«مديريت كارآفرينانه فرآيند برملا ساختن يا ايجاد يك فرصت براي خلق ارزش از طريق نوآوري و تعقيب فرصت است؛ عليرغم آنكه در آغاز منابع كافي وجود ندارد.»
«كارسون» چهار قابليت كليدي مرتبط با مديريت كارآفرينانه را شناسايي نموده است كه عبارتند از:
1- تجربه كافي هم در صنعت و هم در شغل مورد نظر
2- دانش لازم در خصوص محصول يا خدمت و بازار
3- مهارت هاي ارتباطي در هدايت سازمان
مديران كارآفرين با مديران سنتي چه تفاوت هايي دارند؟
«اريك وينسلو» و «جورج سولومون» تفاوت هاي ميان يك مدير سنتي و يك مدير كارآفرين را به شرح زير بيان مي دارد:
1- مديران سنتي آگاهي بسيار زيادي از مقررات و حريم ها دارند ولي مديران كارآفرين به مقررات صرفاَ به عنوان خطوط راهنما مي نگردند.
2- مديران سنتي حساسيت به آينده و تمايل به تعويق انداختن پاداش ها دارند ولي مديران كارآفرين نگرش دوسويه به كنترل، موفقيت و مسئوليت پذيري دارند و مي توانند ديگران را به كار وادارند و از آنها بهره برداري نمايند.
3- مديران سنتي در شناسايي مشكلات در حوزه كاري و ترسيم برنامه هاي تفصيلي توانايي دارند، در حالي كه مديران كارآفرين ميانه خوبي با بحث و تئوري ندارند؛ آنها مستعد اقدام هستند و از انگيزه بالايي برخوردار ند.
ويژگي هاي شخصيتي مديران كارآفرين
مديران كارآفرين ويژگي هاي شخصيتي زير را دارا هستند:
1- پذيرفتن تغيير و فرصت جويي
2- جسارت و ريسك پذيري
3- توان ساعتها كار طولاني
4- خلاقيت و نوآوري
5- آينده نگري و تمايل به پيشگام بودن
6- استقبال از چالشها و كار تيمي
7- داشتن مهارت مناسب سازماني
8- توان مذاكره
9- پشتكار و توفيق طلبي.
نقش هاي مديران كارآفرين
به اعتقاد «كتز د وريس» رهبران كارآفرين و موثر « نقش هاي كايزماتيك و معماري» را ايفا مي كنند‎؛ آنها در نقش كايزماتيك اطمينان مي دهند كه سازمان داراي چشم انداز و جهت روشن و قابل درك است و كاركنان توانمند و متعهد شده اند‎؛ و در نقش معماري با ايجاد ساختاري سازماني و سيستم هاي كنترل مديريت و پاداش مناسب خاطر نشان مي كنند كه پشتيباني هاي مناسب صورت گرفته است.
مير كارآفرينانه نياز دارد كه همنوايي بين محيط، منابع و ارزش ها را حفظ نمايد؛ يعني ريسك هايي كه سازمان با آن مواجه مي شود را مديريت كند؛ بعبارت ديگر نه با ريسك مخالف باشد و نه در به كارگيري ريسك افراط كند.
مدير كارآفرين از فرصت هاي ارزشمند بهره برداري مي نمايد و بدين طريق از بروز بحران جلوگيري مي كند اما اگر مدير در پيگيري فرصت افراط و تفريط نمايند و به رويه هاي مديريتي خشك و بوروكراتيك روي بياورد، سازمان را مستعد بحران نموده است.
استراتژي هاي مديران كارآفرين
اگر بخواهيم استراتژي هاي مديران كارآفرين را طبقه بندي كنيم، ساده ترين طبقه بندي آن است كه اين استراتژي ها را در قالب استراتژي هاي فردي و سازماني قرار دهيم. بنابراين ما نيز بر اين اساس استراتژي فردي و سازماني مديران كارآفرين مورد بررسي قرار مي دهيم:
استراتژي هاي فردي
«تراپمن» و «مورنينگ استار» استراتژي هاي فردي مديران كارآفرين را در قالب موارد ذيل بيان مي دارند.
1- ارزيابي نيروهاي پيش برنده و مانع شونده تغيير
مديران كارآفرين به اين نكته مهم توجه دارند كه يك ارزيابي اوليه در مورد كساني كه موافق و مخالف آنها هستند‏، انجام دهند، چرا كه در داخل و خارج هر سازماني نيروهاي تغيير و نيروهاي مقاومت وجود دارند كه نيروهاي تغيير قصد كمك به مديران كارآفرين را دارند و از آنها حمايت مي كند اما نيروهاي مقاومت در شمار مخالفين مديران كارآفرين به حساب مي آيند.
بنابراين يكي از استراتژي هاي فردي مدير كارآفرين اين است كه در مورد اينكه چه كسي و چرا مخالف ايده اوست و يا چه كسي و چرا از ايده او حمايت مي كند، ارزيابي هايي داشته باشد و اين نيروها را فهرست كند.
2- از تكنيك شفاف سازي، كنترل كردن و مشاركت استفاده مي كنند
مديران كارآفرين اغلب در دادن ايده هاي جديد تنها هستند و بعضي اوقات به علت اينكه آنها به تنهايي در مورد ايده فكر مي كنند، نمي توانند حمايت هاي لازم را كسب كنند. در اين مرحله مدير كارآفرين از استراتژي شفاف سازي، كنترل و مشاركت استفاده مي كند؛ يعني با توجه به فهرستي كه در مرحله قبل (ارزيابي نيروهاي پيش برنده و مانع شونده تغيير) تهيه كرده است، تعدادي از متحدان و حاميان ايده خود را جمع كرده و پيشنهاد و ايده خود را با آنها كنترل مي كند؛ در اين استراتژي مدير كارآفرين نه تنها سعي دارد حمايت همه آنها را بدست آورد، بلكه تلاش مي كند علاوه بر حمايت آنها فعاليت گروه فشار را به نفع ايده خود بدست آورد؛ مدير كارآفرين به اين نكته مهم توجه دارد كه براي مقابله با كساني كه مي خواهند ايده او را دست كم گرفته و يا آن را رد نمايند، بايد شمار حمايت كنندگان از ايده اش را افزايش دهد؛ چرا كه پيشنهاد يك نفر را رد كردن كار آساني است، اما خيلي مشكل است كه پيشنهادات افراد زيادي را رد كنيم.
مدير كارآفرين در فرآيند شفاف سازي، نه تنها افراد ديگر را كنترل مي كند، بلكه درصدد آن است كه برخي از ايده هاي آنها را به پيشنهادات خود بيافزايد؛ اين امر موجب گسترش مالكيت ايده شده و تعهد افراد را ارتقاء مي بخشد.
3- استفاده از سبك هاي مذاكره اي مختلف
مدير كارآفرين با سبك هاي مختلف مذاكره آشناست و در زمان ها و مكانهاي مختلف، به درستي از اين سبك ها استفاده مي كند.
4- طراحي برنامه خلاقانه
مدير كارآفرين در طراحي برنامه خود، اين نكته مهم رااز «نوبل لاورت» و «هربرت سايمون» در نظر مي گيرد كه «بايد در ارايه طراح هاي خلاقانه: 1- موافقت را آسان سازيد، 2- عدم موافقت را مشكل سازد.» لذا او برنامه خود را به گونه اي طراحي مي كند كه موافقت با آن آسان و مخالفت با آن مشكل باشد.
5- بين ايده هاي و ارزش هاي موجود ارتباط برقرار مي كنند
يك مدير كارآفرين همواره اين مثل را كه «آب تازه را در بطري قديمي بريزيد» به خاطر دارد، بنابراين ايده هاي جديد خود را با ارزش هاي متداول مرتبط مي سازد.
استراتژي هاي سازماني
«جيمز كوئين» استراتژي هاي سازماني براي مديران كارآفرين را در قالب موارد ذيل بيان مي دارد:
1- مشوق هاي قوي
يك مدير كارآفرين براي خلق نوآوري در فعاليت هاي سازماني، مشوق هاي قوي را تهيه مي كند و بموقع از آنها استفاده مي كند؛ مدير كارآفرين نه تنها از مشوق هاي فردي بهره مي جويد و به افراد پاداش مي دهد، بلكه به مشوق هاي گروهي نيز توجه دارد و به گروه هاي تخصصي كه به موفقيت هايي نايل شده اند، پاداش مي دهد. اين پاداش ها هميشه پول نيستند، بلكه مشوق هاي ديگري از جمله «شهرت»، «ملاقات با رؤسا»، «تقدير كردن»، «اجازه براي كار كردن در پروژه هاي جديد ديگر» و … در اين ميان از اهميت بالايي برخوردارند.
بنابراين يكي از استراتژي هاي سازماني يك مدير كارآفرين اين است كه تلاش مي كند انوع تقويت كننده ها را در قالب ساختاري كه از عقايد، محصولات و خدمات جديد حمايت كند، ارايه كند.
2- به طور شفاف نياز را تعريف مي كند
مدير كارآفرين براي آنكه به ديگران را به اهميت ايده و طرح خود واقف كند، بايد براي محصول مورد نظر يا خدمت جديد (ايده و طرح خود) احساس نياز بوجود آورد.
3- از روش هاي رقابتي چندگانه استفاده مي كند
يكي از استراتژي هاي مهم يك مدير كارآفرين اين است كه هيچ وقت «همه تخم مرغ هايش را در يك سبد نمي گذارد»؛ او از تمام افراد سازمان درخواست مي كند تا ايده هاي خود را ارايه كنند. براي اين منظور او از چندين روش استفاده مي كند؛ روش اول اين است كه او يك شماره تلفن مخصوص براي اين منظور در نظر مي گيرد و به عنوان رئيس به ايده هاي ديگر افراد سازمان گوش مي دهد و به آنها پاسخ مي گويد.
روش دوم اين است كه او مي تواند از يك ماشين پاسخگو براي اين منظور استفاده كند؛ در اين روش افراد سازمان ايده هاي خود را به اين ماشين ارايه مي كنند و مدير بعد از گردآوري همه ايده ها به بررسي آنها پرداخته و پاسخ مي گويد.
روش ديگر اين است كه مدير يادداشتي براي كارمندان صادر مي كند و به طور ساده به آنها مي گويد ما با اين مسايل مواجه هستيم، هر كس آنها را حل كند، پاداشي دريافت مي كند.
بنابراين يكي ديگر از استراتژي هاي سازماني يك مدير كارآفرين اين است كه روشهاي رقابتي چندگانه را در سازمان به كار مي گيرد و خود را متعهد به پذيرفتن و پردازش بعضي از نظريات جديد از سوي كارمندان خود مي داند.
4- استفاده از راهنمايي كاربران
يك مدير كارآفرين در سراسر فرآيند توسعه محصول يا خدمت جديد، تعامل نزديك با كاربران بالقوه دارد و از بازخور و ديدگاه هاي مشتريان و ارباب رجوع كه ايجاد تعامل مي كند، به طور مستمر استفاده مي كند تا به موفقيت برسد.
5- بهره گيري از مهارت و ديدگاه خبرگان
يك مدير كارآفرين استفاده از استعدادهاي ناب در معرفي محصولات و خدمات جديد را ضروري مي داند. او در مرحله توسعه ايده، استعدادهاي نابي را از كتاب ها، مقالات و منابع معتبر ديگر به عاريت مي گيرد؛ بعبارت ديگر به جاي اينكه ايده اي را به طور كامل خود ارايه دهد، سعي مي كند كساني را بيابد كه ايده ها و نظراتي شبيه ايده هاي او دارند.
6- افق زماني بلندمدت
مدير كارآفرين عزم راسخ دارد و كاملاَ به اين موضوع واقف است كه نياز به زماني طولاني است تا فرآيند نوآوري از مرحله ايدهه به ارايه محصول يا خدمت جديد برسد، بنابراين يك مدير كارآفرين در خصوص نتايج ايده هاي جديد، محصولات جديد و خدمات جديد افق زماني بلندمدتي را مدنظر قرار مي دهد.
7- طرفداران متعهد
يك مدير كار براي آنكه نوآوري ها براي محصولات و ايده هاي جديد مستمر و پايدار باشند، به اهميت و نياز محصول يا خدمت جديد متعهد مي شود و زمان و انرژي متقابل شخصي خود را صرف آن نمي كند كه از طريق سيستم بر روي محصول يا خدمت پافشاري كند، بلكه سعي مي كند براي هميشه پشتيباني كنندگان و حمايت كنندگان از ايده هاي خود را حفظ نمايد.
8- داشتن درجه بالاي ريسك
يكي ديگر از استراتژي هاي سازماني يك مدير كارآفرين، «داشتن درجه بالاي ريسك» براي رفتار نوآور خود است.
منابع:
كارآفريني در سازمان هاي دولتي و كارآفريني در نهادهاي جامعه مدني، دكتر سيدمحمد مقيمي