[1]ده گام در جهت کمک به شخص کارآفرين
86/4/10
1- جستجو براي ايده،خدمات يا محصولي که متفاوت از ديگران باشد.
2- با يافتن يک ايده،خدمات يا محصول منابع مورد نياز براي پياده کردن آن را تأمين کنيم.
3- شناخت محيط خارجي
4- شناخت خود و بينش خود
5- ايجاد مهارت و توسعه ويژگي ها
6- محاسبه ريسک ها و نترسيدن از شکست
7- در نظر گرفتن اهداف
8- برقراري ارتباط با بينش(ديدگاه)
9- حمايت مطمئن
10-ايجاد شبکه ارتباطي
اين ده گام،نقاط آغازين براي شخص کارآفرين هستند.
همچنين مسئله ديگري به نام شانس وجود دارد.گفته مي شود که افرادي مثل بيل گيتس يا سر ريچارد برنسون خوش شانس هستند.آيا واقعاً آنها خوش شانس هستند؟ يا اينکه مطمئن شده اند که در مکان مناسبي و در زمان مناسب قرار گرفته اند.چيزي که بيشتر شانس خوانده مي شود در حقيقت نتيجه تحليل با دقت از جهان و سپس قرار گرفتن در مکان مناسب است.مثلاً حتي براي بردن يک لاتاري شما اول بايد يک بليط بخريد و در واقع اين عملي است که شما را در موقعيت مناسب قرار مي دهد.اشخاص کارآفرين به شانس تکيه نمي کنند بلکه آنها خود وقايع را به وجود مي آورند. شخص کارآفرين نيازمند است که هر يک از گام هاي ذيل را با شرايط خاص خودش وفق دهد.هر موقعيت کاري براي خودش يکتاست و بنابراين قدم اول به منظور درک محيط خاصي که در آن شخص تمايل به فعاليت دارد لازم است.اين سبب مي شود که مهارت هاي تحليلي براي شخص کارآفرين بيش از پيش اهميت يابد.زيرا،در حالي که ممکن است ديگران به او کمک کنند در پايان روز تحليل شخصي اوست که يک بخش نهايي به شمار آمده و تفاوت بين موفقيت و شکست را آشکار مي سازد.
1- جستجو براي يک ايده،خدمات يا محصولي که متفاوت از ديگران باشد:
اشخاص کارآفرين وقايع را به سمت جلو پيش مي برند.آنها دوست ندارند مانند ديگران باشند.آنها مي خواهند که:
- همان کار را بکنند ولي به نحوي متفاوت
- کاري جديد انجام دهند اما به نحوي متفاوت
- کاري جديد انجام دهند اما به روشي پايدار(روشي که قبلاً ثبت شده است)
- کاري جديد انجام دهند و آن را به روش جديدي انجام دهند.
در مورد اول اغلب داراي امنيت بيشتري هستند زيرا يکي از متغيرها از ميان برداشته مي شود.به عنوان مثال کار کردن با يک روش متداول و آشنا.
Amazon.com کتاب مي فروشد،فعاليتي که صد سال است انجام مي شود.اما به روشي جديد و به واسطه اينترنت.
Ken Bogas ايده هاي جديدي براي راه اندازي رستوران داشت اما آن ها را با يک روش سنتي پياده کرد و تعدادي از موانع را از سر راه برداشت.در آن زمان سايت هاي اينترنتي و اطلاعات تصويري مقوله کاملاً جديدي بود و او کار خود را با يک روش جديد يعني pc شخصي خودش آغاز نمود.
تفاوت ها همان VSP ها(نقاط يکتايي فروش)هستند و اين چيزي است که مشتري ها به آن عکس العمل نشان مي دهند و کارآفرين و سازمان با هم براي مشتري شناخته مي شوند.
2- با يافتن ايده،خدمات يا محصول براي تأمين منابع مورد نياز جهت پياده سازي آن قدم برداريم:
بسياري مردم ايده هايي دارند ولي تعداد اندکي از آنها واقعاً قدم هاي لازم را براي پياده کردن آنها بر مي دارند که آنها همان کارآفرينان هستند.
ممکن است چيزهاي بسياري وجود داشته باشد که به اين امر کمک کنند .مانند:
- جستجوي شريک
- جستجوي سرمايه
- ثبت اختراعات
- بازاريابي
اين ليست از پروژه اي تا پروژه ديگر تغيير مي کند و مهم آن است که شخص وقت بگذارد تا مطمئن شود که به همه چيز ممکن فکر کرده است.بنابراين ممکن است پياده کردن برخي از شرايط بالا واگذار شود به شخص ديگري زيرا ممکن است کاري روتين باشد و فعاليتي کارآفرينانه نباشد.
3- محيط خارجي را بشناسيم:
شخص کار آفرين لازم است تا رنج وسيعي از عوامل خارجي را قبل از شروع توسعه در نظر بگيرد. زيرا رسيدگي به اين عوامل است که به فرصت ها و تهديدهاي بالقوه جهت مي دهد.
يک Spectacies از عواملي نظير اجتماعي،اقتصادي،فرهنگي،تکنولوژيکي،قانوني،محيطي،گمرکي و ... محدوده وسيعي از عوامل را جهت رسيدگي در دسترس قرار مي دهد.
4- خودتان و بينش خود را بشناسيد:
به منظور تحليل محيط خارجي شخص کارآفرين نياز دارد که نقاط قوت و ضعف خود را مورد بررسي قرار دهد.يگر نقاط ضعف شناخته شوند مشکلاتي که ايجاد مي کنند کمتر خواهد بود.برخي از نقاط ضعف کارآفرينان ضعف هاي جايز هستند.براي مثال:مقابل يک نيروي مثبت از دست دادن ضعف و قدرت هر دو ممکن است.انسان هاي خلاق ممکن است در برقراري ارتباط ضعف داشته باشند و اين ضعف ممکن است سبب شود حتي خلاقيت آنها افت پيدا کند.در فرموله کردن بينش اطمينان حاصل کنيد که قابل سازماندهي بوده و بتوان آن را به صورتي که بتواند با ديگران ارتباط برقرار کند تبديل کرد.
5- کسب مهارت ها،توسعه ويژگي ها:
اينکه شما در آغاز يک کسب و کار کارآفريني تمام مهارت ها و ويژگي هاي لازم را به طور کامل داشته باشيد مد نظر نمي باشد.بررسي کنيد که چه مهارت هايي لازم است و آنها را کسب کنيد.
هرگز نترسيد که از ديگران بپرسيد کدامشان موفق بوده اند.بسياري از آنها دوست دارند به شما کمک کنند.نسبت به برنامه هايي که اعلام مي کنند شما مي توانيد به سرعت پولدار و يک کارآفرين موفق شويد.آگاه باشيد اين امر مستلزم کار سخت و زمان کافي براي کسب مهارت هاي پايه اي و راه حل سريع ندارد!
6- ريسک ها را مورد محاسبه قرار دهيد و از شکست نهراسيد.
ريسک ها بايد به طور دقيق تحليل شوند.اگر ريسکي بقاي کارآفرين را به خطر بياندازد ممکن است ارزش آن را داشته باشد که پذيرفته شود.برنسون را به ياد آوريد که چه طور ريسک تأسيس خطوط هوايي را براي سال اول پذيرفت.گرچه ممکن بود سرمايه زيادي را از دست بدهد.
شکست ها چيزي هستند که بايد از آنها درس آموخت.ما از خطاهايي که رخ مي دهد بيشتر درس مي گيريم تا کارهايي که به طور صحيح انجام مي شود.بسياري از روانشناسان بر اين باورند که درجه خاصي از شکست براي انگيزش و چالش لازم است.اگر هميشه همه چيز به خوبي پيش رود همان قدر نا اميد مي شويم که همه چيز هميشه خراب شود.کلمب يک شکست خورده بود.او هدفش يافتن راهي جديد به سوي هند بود که منجر به يافتن آمريکا شد.اما هنوز مجسمه او در سر تا سر جهان وجود دارد.اگر شخصي واقعاً نمي تواند در مقابل شکست بايستد،هيچ وقت نمي تواند يک کارآفرين حقيقي شود.ريسک و شکست بايد در کار قرار داده شوند.اگر هيچ ريسکي نباشد هيچ چيز به دست نخواهد آمد.
7- تعيين اهداف:
هر بينشي احتياج دارد که تحقق خود را ببيند.اين اهداف به فرآيند طرح ريزي براي پياده سازي فعاليت هاي کارآفرينانه کمک خواهند نمود.
همچنين مهم است درک نماييم که اهداف پويا هستند و مي توانند با محيط تغيير نمايند.اشخاص کارآفرين نبايد به خودشان اجازه بدهند که در بينش خود دچار کوتاه نظري شوند.زيرا ممکن است فرصت هاي ديگري نيز وجود داشته باشد.
8- برقراري ارتباط با بينش:
بينش شخص کارآفرين هر چه باشد،او و اهداف مورد تأييدش بايد با کساني که با آن درگير خواهند شد ارتباط برقرار کند.ديگران ممکن است به اندازه توليد کننده اين ايده ها نسبت به آن اشتياق نداشته باشند و براي آنها لازم است بينش به طور واضح و دقيق باز شود.ممکن است کساني باشند که در طرح هاي اوليه متوجه Flaws شوند(Flaw هايي که به دليل ناچيز بودنشان توسط کارآفرين از قلم افتاده اند).بايد به اين افراد توجه کرد و طرح هايشان راشنيد زيرا ممکن است درست بگويند.مکتوب نمودن بينش به صورت واضح مي تواند تمرکز مفيدي براي افراد ايجاد کند.
9- اطمينان بخشيدن از جهت حمايت:
کارآفرين نياز به حمايت دارد.چه به صورت حرفه اي و چه به صورت داخلي.حمايت مستمر متصديان امور مالي،شرکا،کارمندان،Supplier ها و مشتريان به طور واضح براي موفقيت هر کسب و کاري حياتي است.
هر چه زودتر اين افراد جزو معتمدان کارآفرين قرار مي گيرند(بدون گشودن اسرار خاص کسب و کار) زودتر مي توانند به پروژه وارد شوند.در خانواده هم همين طور است.شخص احتياج دارد که اطمينان حاصل کند که زمان براي روابط خانوادگي اختصاص داده شده است.برقراري تعادل بين کار سخت و ساعت هاي طولاني که فعاليت هاي کارآفريني را احتياج دارد با تعهدات خانوادگي کاري دشوار است اما بايد انجام شود.اگر شکست اتفاق بيافتد حمايت هم کلاسي ها و به ويژه خانواده در فرايند شروع مجدد حياتي خواهد بود.تمام کارآفرينان در برخي نقاط از شغلشان با شکست مواجه خواهند شد.
10-برقراري شبکه:
کارآفرينان به ندرت فقط يک پروژه را در زندگيشان هدايت مي کنند.در حالي که آنها از يک فعاليت به فعاليت ديگر حرکت مي کنند شبکه ارتباطي شان اهميت بيشتري در موفقيتشان پيدا مي کند.شخص کارآفرين به ندرت اجازه مي دهد که يک فرصت ارتباطي از دست برود.آنها به نقشي را که ديگر مردم در موفقيت شان دارند اهميت بسيار مي دهند.شخص کارآفرين احتياج دارد که برقراري شبکه ارتباطي را يک فعاليت قبل از کليه فعاليت ها قرار دهد.اين فقط به منظور ملاقات با افراد نيست بلکه به منظور حفظ ارتباط است و در واقع اهميت ارتباط هاي بعدي به اندازه اولين ملاقات است.به ياد داشته باشيد هيچ کس دوست ندارد که احساس کند فقط يک وسيله است و کارآفرين فقط به اين جهت به آنها علاقه مند است که آنها کاري مي توانند برايش انجام دهند.
کارآفرين موفق با دقت خواهد انديشيد که ساير افراد از برقراري شبکه چه سودي به دست خواهند آمد.
منبع:خانه پژوهش نواندیش
مرجع: شبکه زنان کارآفرین
افراد خلاق چه ویژگی هایی دارند
تکنيک های عمومی خلاقيت
تکنيک طوفانفکری
آيا تا به حال در جلسهاي بودهايد كه در آن از آدمها بخواهند درموردِ يك موضوعِ مشخص نظر بدهند؟ آيا خودِ شما هم ايده داشتيد؟ جلسه چه طور بود؟چند تا ايدهي جالب و غيرِ منتظره جمع شد؟ يك روز تعدادی از كاركنانِ يك شركتِساختمانسازي دورِ هم جمع شدند و تشكيلِ يك جلسهي فوري دادند. مسألهاي كه آنهارا دور هم جمع كرد، اين بود كه چطور ميتوان وسايلِ ساختماني و بعد هم اثاثِواحدهاي مسكوني را از طبقهي اول به طبقاتِ ديگرِ ساختمان رساند و اين كار را دركمترين وقت و به آسانترين شكل انجام داد. بعد از اينكه همهي كاركنان نشستند، يكنفر از ميانِ جمع جلو رفت و يك ورق كاغذِ سفيد و يك مداد برداشت. از افراد خواستسكوت و نظمِ جلسه را رعايت كنند. او صورتِ مسأله را توضيح داد. سپس از همه خواستبدونِ اينكه كسي حرفِ ديگري را قطع كند، هر راهحلي كه براي اين مشكل به نظرميرسد پيشنهاد كنند. در ضمن اين نكته را اعلام كرد كه هيچكس نبايد ايدهي کسِديگري را هر چند كه به نظرش يك شوخي باشد، مسخره كند و به آن بخندد. جلسه رسماًشروع شد. به هركس نوبت ميرسيد، ايدهاش را بلند ميگفت. يك نفر هم ایدهها رامينوشت. يكي گفت «ميشود پلهها را كم ارتفاع كنيم.» ديگري گفت «ميشود به جايپلهها يك جور سطح شيبدار درست كرد و با چرخ وسايل را از رويش بالا برد.» به اينترتيب هركس ايدهاي ميداد كه شاید حتی تا آن لحظه در موردش فكر هم نكردهبود.يك دفعه يك نفر از بينِ كاركنان بلند شد و گفت «من ميگويم سقف را سوراخكنيم!»همه خنديدند.
مديرِ جلسه همه را آرام كرد. پرسيد: خوب… حالا سقفِطبقهی اول را سوراخ كرديم، بعدش چي؟»
ـ «سقفِ طبقهي بعد را هم سوراخميكنيم»ـ «طبقاتِ بعدي چطور؟»
ـ «اين كه كاري ندارد، تا طبقهي آخر سقفِهمهي طبقات را سوراخ ميكنيم.»
و اين طور بود كه آسانسور ساخته شد. اين يكياز هزاران مثالي بود كه نشان ميدهد جلسهي طوفان فکری چهطور جلسهاي است. حدودِپنجاه سال از اختراعِ اين روش ميگذرد. اين روش نخستين بار در سال 1953 توسطِ دكترالكس اس اسبورن تعريف شد. امروزه اين روش چنان در آمريكا رواج يافته است كه ميتوانگفت جزئي از زندگيِ مردمِ آن شده است. همانطور كه از مثال هم پيداست، اينتكنيك در واقع يك نوع ايدهيابيِ گروهي و سازمان يافته است. اساسِ كارِ طوفان فکریاين است كه با جمعآوريِ تمامِ ايدههايي كه هم زمان در جلسه به وسيلهي اعضا ارائهميشود، راهحلِ مناسبي براي يك مسألهي خاص پيدا شود.توجه به چهار اصل دربرگزاريِ جلساتِ طوفان فکری اهميت دارد. اول اينكه هر چه بيشتر ايده خلق شود،احتمالِ پيدا كردنِ ايدهي مناسب بيشتر ميشود.
دوم اينكه كه ارزيابي، تمسخر وقضاوتِ عجولانهي اعضاي جلسه مانعِ تصور و خيالپردازيِ افراد ميشود. در نتيجهتوليدِ ايده به حداقل ميرسد.از آن جايي كه هر ايدهي جديد خود به وجودآورندهي ايدههاي تازه است، اصل سوم اين است كه توجه داشته باشيم افراد در مواجههبا ايدهي جديد، موضوعِ جديدي در ذهنشان مطرح ميشود و تعدادِ بيشتري ايده در ذهنِافراد جرقه خواهد زد. و بالاخره اصلِ چهارم، اين كه اگر دو یا چند چيز با همتركيب شوند، نتيجهي حاصل چيزي بيش از جمعِ آنها است. به عبارتِ ديگر، ايدههايايجاد شده در گروه، بهتر و بيشتر از ايدههايي است كه مجموعِ افراد به تنهاييپيشنهاد ميكنند.در اين مورد كه تعدادِ افرادِ شركت كننده در جلسهي طوفان فکریچند نفر بايد باشد، تحقيقاتِ زيادي شده است. نتايجِ اين تحقيقات نشان ميدهد بهتراست جلسات با 12 تا 15 نفر تشكيل شود. كارِ مدير جلسه اهميت زيادي دارد. او استكه بايد تا جايي كه ممكن است جلسه را كنترل، تشويق و هدايت كند و همين كه احساس كردايدههاي افراد پاسخِ درستي به مشكلِ مطرح شده نيست، با دوباره طرح كردنِ مسأله وتوضيح دادنِ بيشتر، صورتِ مسأله را در ذهن افراد روشنتر كند. حال اگر شما همينامروز و يا در آيندهي نزديك قصدِ برگزاري و يا شركت در يكي از اين جلساتِ طوفانفکری را داريد، بهتر است قواعدِ كليِ ذهنانگيزي را به خوبي به ياد داشته باشيد،چرا که مهمتر از هر چیز در این تکنیک همین قواعد ساده هستند. شما و دوستاننزدیکتان به راحتی در هر محلی میتوانید این تکنیک را امتحان کنید و از نتیجهیاعجاب بر انگیز آن آگاه شوید.
تکنيک طوفان فکری معکوس
اين تكنيكبسيار شبيهِ تكنيكِ طوفان فکری است، با اين تفاوت مهم كه در اين روش، انتقاد وارزيابي نه تنها بد نیست، بلكه اساسِ اين تكنيك است. در واقع پايهي اين تكنيكپرسيدنِ سؤالهاي مختلف است. مهم اين است كه در ذهنِ افراد اين سؤال شكل بگيردكه
ايدهي مطرح شده در كجاها جواب نميدهد؟
چه مسائلي موفقيتش را تهديدميكند؟
و اين كه واقعاً چهقدر كارايي دارد؟
در حقيقت اين تكنيك بر پايهيمنفي بيني گذاشته شده است. تكنيكِ طوفان فکريِ معكوس روشِ خوبي است، به شرطي كه قبلاز روشهاي ديگر به كار گرفته شود. علتِ اينكه استفاده از اين روش را قبل ازروشهاي ديگر توصيه ميكنيم، اين است كه ميتواند به خوبي سببِ تفكرِ خلاق شود. فرآيندِ استفاده از اين تكنيك به اين شكل است كه تماميِ اشكالاتِ مربوط به پديدهيموردِ نظر گفته و جمع ميشوند و در موردِ آنها بحث و گفتوگو ميشود و بالاخرهراهحلِ مؤثر پيدا ميشود.
براي مثال يك شركتِ ليوانسازيِ سراميك تصميم گرفتنوعِ جديدي از ليوان را وارد بازار كند.
مديرِ توليد در پیِ بهترين ايده برايتوليدِ ليوانِ جديد بود. او يك جلسهي طوفان فکريِ معكوس تشكیل داد و ليوانِ قديميرا كه ساليانِ سال بود شركت توليد ميكرد، وسطِ ميز گذاشت. او از افراد خواست ليوانرا نقد كنند.
يكي گفت «دستهاش چرا اين قدر گرد است؟»ديگري گفت «قدش زياديكوتاهه.»يكي ديگر گفت «رنگش زيادي تيره است. گُلدار بشه بهتره.»و به همينترتيب هر كس چيزي گفت. بعد از تمام شدنِ جلسه، آدمهايي جمع شدند و نظرِ افرادِجلسه را كنارِ هم گذاشتند به آنها خوب فكر كردند. طرحِ جديدِ ليوان از بينِ نظرهايجمع شده كمكم مشخص شد. حالا شركت ليواني تولید ميكند كه اصلاً شبيهِ ليوانِ سابقنيست و بازارِ خيلي خوبي هم دارد.
تكنيكِ Do IT
اسمِ اين تكنيكاز حروفِ چهار كلمهی انگليسي تشكيل شده است. علتِ انتخابِ این چهار كلمه اين استكه براي حلِ مشكل، ابتدا لازم است موضوع يا مسأله را دقيقاً تعريف و مشخص كنيم. سپسذهن را براي پيدا كردنِ راهحلهاي مختلف باز نگه داريم تا بهترين راه پيداشود.
در زير اين كلمات را تعريف كردهايم. هر يك از آنها به شما ديدِ خوبي براياستفاده از اين تكنيك ميدهد.
مسأله را واضح مطرح كنيد.
سؤال كنيد چرااين مشكل به وجود آمده است؟ سعي كنيد مشكل را به مشكلاتِ كوچكتر تقسيم كنيد. حالاين مشكل را در دو كلمه بيان كنيد. هدفها، معيارها و موانعِ كارتان را مشخص كنيد ودربارهي آنها توضيح دهيد.
در اين مرحله با تمركز بيشتر بر موضوع و دركِ عميقِآن ميتوان به تعريفِ درستتري از آن رسيد. تعريفِ دقيقِ مسأله، به قدري به حلِخلاقِ آن كمك ميكند كه گفته ميشود نود درصدِ حلِ مسأله، خوب فهميدنِ آن است.
از زاويههاي مختلف مسأله را ببينيد.
فكرِ خود را محدود نكنيد. در موردِمشكلتان، از ديگران سؤال كنيد و از پاسخهايشان براي توليدِ ايدههاي جديد استفادهكنيد. ايدهها را هر چند خندهدار ليست كنيد. ايدههاي جديد را با هم تركيب كنيد ودر دستههاي مختلف گروهبندي كنيد. ايدهها را ارزيابي نكنيد، يعني هر چيزي بهنظرتان رسيد، فكر نكنيد مسخره است يا عملي نيست. تشويق در ايده دادن و ليست كردنِآنها، در توليدِ انبوهي ايده بسيار مؤثر خواهد بود.
از بينِ ايدههابهترين را پيدا كنيد.
به هدف و معيارهايتان توجه كنيد. ايدههاي جمع شده را براساسِ آنها تجزيه و تحليل كنيد. نقاطِ ضعفِ هر ايده را پيدا كنيد و فكر كنيد چگونهميتوان آنها را به نقطهي قوت تبديل كرد. در مورد نقاطِ مثبت اغراق كنيد، شما رادر اجراي ايدهتان دلگرم ميكند.
ايده را به راهحلِ عملي تبديل كنيد.
بعد از ارزيابي و انتخابِ بهترين ايده، حالا وقتِ اين است كه به عمليكردنِ ايده فكر كنيد. اين مرحلهاي است كه فكر و ذهنيتِ شما ميخواهد به يك چيزِجدي تبديل شود. يك ايدهي خوب اگر بد اجرا شود نه تنها سودي ندارد، بلكه گاهي موجبزيانهاي جبران ناپذير ميشود. تكنيكِ توهمِ خلاقه خيلي وقتها آنچه ما فكر ميكنيم واقعيت است، واقعيت نيست. واقعيتها با پنج حسِ انسان درك ميشوند. فرض بر اين است كه حواسِ پنجگانه گزارشِ دقيق و درستي از محيطِ اطراف به انسانميدهند. آيا واقعاً همينطور است؟چيزهايي كه چشم شما ميبيند و طوري كه مغزتانآن را تفسير ميكند باعثِ اين خطا يا توهم ميشود. چشم ميبيند، اما وظيفهي ذهنچيز ديگري است. كارِ ذهن مرتب كردن، دستهبندي و قابلِ فهم كردنِ جرقههايي است كهپس از ديدن، مغز آن را ايجاد ميكند. بنابراين تصاويري كه در ذهن شما است، كپيِمستقيم اشياء نيست، بلكه كدهاي خلاصهاي است كه از طريقِ شبكهي عصبي به مغزميرسند.همهي افراد در همهي مواقع دركِ يكساني از يك موضوع ندارند و ارتباطِادراكيِ چشم و مغز هميشه منجر به دركي منسجم از واقعيت نميشود. حتي گاهي اين دو باهم تضاد هستند.
از طرفي تجربياتِ قبلي در موضوعِ رؤيت شده بسيار تأثيرگذار است. در واقع بيشترِ اوقات، تمايلات، انتظارات و تجربياتِ قبلي باعث ميشود ما آنچه رامايليم ببينيم، نه آنچه را كه واقعاً در خارج وجود دارد.
شايد تنها راهي كه بهوسيلهي آن بتوان واقعيت را شناخت، حذفِ پيش فرضها، تمايلات و يا فيلترهاي پنهانياست كه بر موضوع اثر گذاشته است.
براي اين منظور، اولين قدم اين است كه متوجهباشيم حواسِ پنجگانه نشان نميدهد واقعيتِ بيروني دقيقاً چيست. اين خود ازضرورتهاي يك فكرِ خلاق است. منظور و هدفِ اين تكنيك اين است كه شما بتوانيد باقدرتِ توهم و خيال طورِ ديگري به مسائل نگاه كنيد، تا بلكه اصل و واقعيتِ موضوع رادريابيد. اين سعي باعث ميشود الگوي ذهنيِ جديدي در مغزِ شما ساخته شود و در نهايتاين فعل و انفعالها موجبِ كشفِ ناگهاني و غيرمنتظرهاي گردد.
بنابراين، براياين كه بتوانيم خلاقانه با موضوعات برخورد كنيم و راهحلهاي جديد براي مسائلمانپيدا كنيم، گاهي احتياج است با قدرتِ خيال و توهم موضوع را از زواياي ديگري همببينيم. هر چند كه ديدن از آن زاويه اشتباه به نظر آيد. شايد به همين دليل است كهبسياري از افرادِ خلاق كارهايي ميكنند كه در ابتدا احمقانه به نظر ميرسد.
تكنيكِ دفترچهی يادداشت
شما كسي هستید كه جايي كار ميكنيد،شايد هم فقط درس ميخوانيد، و يا بيشترِ اوقاتِ خود را در خانه سپري ميكنيد. تاحالا شده است به جاي موضوعِ اصلي كه مشغولِ آن هستيد، به چيزي كه در حاشيهي موضوعِاصلي قرار گرفته است دقيق شويد و فكر كنيد؟ چه قدر به آن فكر كرديد؟ چه ايدههاييبه ذهنتان رسيد؟ ميدانيد اگر همين فكرهايي كه در حينِ كار روي موضوعِ اصلي ناگهانذهنتان را مشغول كرده و بعضي وقتها اتفاقاً ايدههاي جالبي از آن خلق شده، به چه درد ميخورند؟
به يك نجار فكر كنيد. تصور كنيد ميخواهد يك ميز بسازد. چوب، سطل چسب، چند تا ميخ، چكش و اره حاضر است. همه چيز آماده است كه آقاي نجار شروع بهساختنِ ميز كند. اره را بر ميدارد، جاي برش را تنظيم ميكند و كار شروع ميشود. درحينِ كار، يا مثلاً هنگامِ استراحت توجهِ او به سطلِ چسب و دستهي آن جلب ميشود. اين دستهي پلاستيكي چهطور ساخته شده است؟ چهطور روي بدنه قرار گرفته است؟ چه كارميتوان كرد كه دسته قائم بايستد و روي لبهي سطل كه معمولاً آغشته به چسب است،نيفتد؟بعد از ظهر آن روز را آقاي نجار به دستهي سطلِ چسب فكر ميكند. البتهممكن است به نتيجهی مشخصي نرسد، اما اگر ايدهاي به ذهنش رسيد و در نگاه اول بهنظر رسيد كه جواب ميدهد، تا آخرِ شب سرحال و راضي است. شايد فردا كه دوباره بهكارگاهش برگشت، دوباره به يادِ راهحلِ ابداعيِ خودش بيفتد. شايد هم نه. شايد فرداآنقدر روزِ شلوغي است كه آقاي نجار ايدهاش را به كلي فراموش كند و سطل و دستهاشرا همانطور كه هست ببيند و استفاده كند. مستقل از اين كه صورتِ مسألهي موردبحث، به حرفهي اصليِ شما مربوط باشد يا نه، وقتي كه روي مسألهاي تمركز ميكنيد وبراي آن دنبال راهحل ميگرديد، ناخودآگاه ذهنتان را عادت ميدهيد كه1. پذيرايصورت مسألهي جديد باشد و نسبت به آن حالتِ تدافعي به خود نگيرد.
2. در پردازشِ اطلاعاتِ ورودي از پديدههاي بيروني، دقيق و ظريف عمل كند و به همهي نكات توجهكند.
دفترچهی يادداشتِ ايده به شما اين امكان را ميدهد كه بعد از يك بازهيزمانيِ مشخص، چندين راهحلِ متفاوت براي يك موضوع گرد آوريد. نوشتن هم ذهنِ شما رامرتب ميكند، هم جلوي آفتِ فراموشي را ميگيرد.
اين دفترچه، نه دفترچهي يادداشتِ روزانه است كه قرارِ ملاقاتِ هفتهي بعد در آن نوشته شود، و نه دفترچهي تلفن. بلكه محيطي است كه در آن به خودمان اجازه ميدهيم ساده و كودكانه فكر كنيم،به ذهن اجازهي خلاقيت دهيم و فكرهاي خوبي را كه ممكن است تعدادِ زياديشان در مدتِ كوتاهي توليد شوند ثبت كنيم. هرچه اين فكرها نامأنوستر باشند و قالبها و پيشفرضهاي اضافيِ مرسوم را بشكنند، با ارزشترند.
دفترچهي ايده به ما كمك ميكندكه به اطرافمان دقيقتر نگاه كنيم و سعي كنيم نكاتِ ريز و ظريفِ پديدهها را درك كنيم. كلنجار رفتن با يك مسأله كه هيچ اجبارِ بيروني براي حلِ سريعِ آن نداريد،بهترين راهي است كه ميتواند ذهن شما را هميشه باز و خلاق نگه دارد.
تمرينِ دفترچهی يادداشت:
سعي كنيد هر روز زمانهاي خاصي را بهپُر كردنِ خلاقانهي دفترچه اختصاص دهيد. در عينِ حال هر ايدهي جديدي كه به ذهنتانميرسد، شكار كنيد و در دفترچه نگه داريد. اگر در موردِ مشكلِ خاصي فكر ميكنيد،صورتِ مسأله را هم خيلي خلاصه بنويسيد يا با نشانهي خاصي منشأِ ايده را مشخص كنيد.بهتر است دفترچه را از نوعي انتخاب كنيد كه احساسِ راحتيِ بيشتري در شماايجاد ميكند. سعي كنيد دفترچه را هميشه همراه داشته باشيد. هيچكس نميداند فرصتكِي از راه ميرسد!پس از تمام شدنِ دفترچه، آن را مرور كنيد و ايدهها رادستهبندي كنيد. از آن پس با داشتنِ مجموعهي باارزشي از فكرِ خودتان به عملي كردنِاين ايدههاي خام بپردازيد.
منبع:خانه پژوهش نواندیش
مرجع: شبکه زنان کارآفرین
خلاقيت و نوآوري در مديريت
اميد شركت
چكيده
خلاقيت عبارت است از به كارگيري تواناييهاي ذهني براي ايجاد يك فكر يا مفهوم جديد. فراگرد ايجاد فكرهاي جديد و تبديل آن فكرها به عمل و كاربردهاي سودمند را نوآوري مي گويند. درغالب مديريت سازمان، موفقيت نهايي و حتي گاهي بقاي آن به ميزان توانايي برنامه ريزان در ايجاد نوآوري و به كارگيري فكرهاي نو بستگي دارد. مهمترين دليل نياز به خلاقيت و نوآوري بروز مشكل است. حل مشكل به دو شيوه حل عقلايي و حل خلاقانه مشكل ميسر است. براي ظهور يك ذهنيت خلاق بايد تعريف دقيقي از مشكل ارائه گردد همچنين زمينه استفاده از راه حلهاي گوناگون و سواي از راه حلهاي مرسوم، ايجاد شود.مسئله حائزاهميت در رابطه با خلاقيت موانع خلاقيت است كه در چهار مورد خلاصه مي شود: ترس از انتقاد و شكست، عدم اعتماد به نفس، تمايل به همرنگي و همگونگي و عدم تمركز ذهن. اضافه مي شود انسدادهاي ادراكي چون ثبات، تعهد، تراكم و بي خيالي از مهمترين موانع ذهني خلاقيت به شمار مي آيند. با آگاهي از انسدادهاي ادراكي خود و اجراي روشهاي خاص مي توان مهارتهاي حل مسئله را به گونه خلاق افزايش داد. به زعم صاحبنظران حل خلاقانه مشكل شامل چهار مرحله آمادگي، تكوين، روشنگري و تاييد است.
يكي از چالشها و وظايف خطير مديران ايجاد يك نظام حمايتي براي پرورش نوآوري است. اجمالا" اصول مديريت براي نوآوري بدين شرح اند: جداسازي افراد از يكديگر و جوركردن افراد باهم، نظارت و گوشزد كردن و درنهايت پاداش دادن به افرادي كه چندين نقش را ايفا مي كنند.
مقدمه
حل مشكل مهارتي است كه براي هر فرد در هر جنبه از زندگي لازم است. به ندرت ساعتي سپري مي شود بدون آنكه يك فرد با نياز به حل نوعي مشكل روبرو نشود. شغل مدير به طور ذاتي حل مشكل است. اگر در سازمان مشكلاتي نبود، نيازي به مديران هم نبود. بنابراين، تصور يك حلال مشكلات فاقد صلاحيت به عنوان يك مدير موفق سخت است. دو روش حل مشكل وجود دارد:
1 – حل عقلايي مشكل؛
2 – حل خلاقانه مشكل.
مديران اثربخش قادر به حل مشكل به صورت عقلايي و خلاقانه هستند، به رغم آنكه مهارتهاي متفاوتي براي هر نوع از اين مشكلها موردنياز است.
حل عقلايي عبارت از نوعي حل مشكل است كه مديران هر روز به طور مستمر در بسياري از موارد به كار مي گيرند. حل خلاقانه مشكل كمتر رخ مي دهد، زيرا توانايي حل خلاقانه مشكل قهرمانان را از بزدلان، حرفه هاي موفق را از ناموفق، مديران كامياب را از مديران سرگردان جدا مي كند و مي تواند اثر شگرفي بر كارايي سازمان داشته باشد.
حل خلاقانه مشكل
درحل مشكلات به طور خلاق دو كار عمده براي تراوش يك ذهنيت خلاق بايد صورت گيرد:
1 – بهبود بخشيدن به تعريف مشكل: يعني مشكلات سازمان كه غالبا" در هاله اي از ابهام بوده و افراد شناخت دقيقي نسبت به خود ساختار مشكل و پيچيدگيهاي فني آن ندارند تشريح شده تا افراد با داشتن يك آشنايي دقيق و بينش روشن افكار نو و بكر خود را مطرح سازند.
2 – بهبود بخشيدن در ايجاد راه حلهاي ديگر: منظور از اين بحث ايجاد زمينه مناسب در استفاده از راه حلهاي گوناگون و سواي از راهحلهاي مرسوم كه اين كار اساس خلاقيت و نوآوري است. كليشه اي عمل كردن يكي از موانع خلاقيت است. هريك از دو فرايند مذكور به خودي خود، شامل مراحل جزيي تري هستند:
! بهبود بخشيدن به تعريف مشكل كه شامل:
1 – ناآشنا را آشنا و آشنا را ناآشنا كنيد؛
2 – تعاريف را بسط دهيد؛
3 – تعريف را وارونه كنيد.
! بهبود بخشيدن در ايجاد راه حلهاي ديگر كه شامل:
1 – قضاوت را به تاخير بيندازيد (اولين راه حل بهترين راه حل)؛
2 – راه حلهاي موجود را گسترش دهيد؛
3 – خصلتهاي غيرمرتبط را تركيب كنيد.
موانع حل خلاقانه مشكل
اكثر مردم در حل خلاقانه مشكل دچار زحمت مي شوند. آنها انسدادهاي ادراكي خاصي را در فعاليتهاي حل مشكل از خود بروز ميدهند كه حتي از وجودشان آگاه نيستند. اين انسدادها عمدتا" شخصي هستند تا ميان فردي يا سازماني كه براي فائق آمدن بر آنها توسعه مهارت موردنياز است. انسدادهاي ادراكي موانع ذهني هستند كه روش تعريف مشكل را مقيد و تعداد راه حلهايي را كه تصـور مي شود مرتبط اند، محدود مي كنند. (ALLEN, 1974) (1)
هريك از ما در هر لحظه، با اطلاعاتي بسيار زيادتر از آنچه بتوانيم به آنها توجه كنيم احاطه مي شويم، مانند اطلاعات دريافتي از طريق احساسات بدن راجع به محيط اطراف و وضعيت فيزيولوژيك بدنمان در هر شرايط زماني و مكاني. در طول زمان ما بايد عادت از صافي گذراندن برخي اطلاعات را كه در معرض آن قرار مي گيريم توسعه دهيم. در غير اين صورت اطلاعات اضافي ما را ديوانه خواهدكرد. فيالمثل درمورد اطلاعات مثال مذكور، ما در آن واحد، همه اطلاعات حسي فيزيولوژيك را موردتوجه قرار نمي دهيم. نهايتا" اين عادت از صافي گذراندن اطلاعات تبديل به انسدادهاي ادراكي مي شوند. اگر ما از اين انسدادها آگاه نيستيم، درحقيقت آنها مانع از ثبت انواعي از اطلاعات و بنابراين، مانع از حل انواعي خاص از مشكلات مي شوند.
به طور متناقض، هرچه تحصيلات رسمي و تجربه افراد در كار بيشتر باشد، توانايي خلاقانه آنها در حل مشكل كمتر است، برآورد شده است كه اكثر بزرگسالان بالاي 40 سال، كمتر از دو درصد يك كودك زير پنج سال توانايي حل خلاقانه مشكلات را از خود نشان ميدهند، زيرا تحصيلات رسمي غالبا" جوابهاي صحيح، قوانين تحليلي يا محدوديتهاي فكري را به وجود مي آورد.
باتوجه به تفاصيل فوق موانع خلاقيت را به طوركلي در چند مورد مي توان به صورت زير خلاصه كرد:
1 – ترس از شكست و انتقاد؛
2 – عدم اعتماد به نفس؛
3 – تمايل به همرنگي و همگوني؛
4 – عدم تمركز ذهن.
انسدادهاي ادراكي
همان طور كه توضيح داده شد، انسدادهاي ادراكي موانع ذهني خلاقيت هستند. به طورخلاصه ومثمرثمر چهار نوع از انسدادهاي ادراكي را در زير موردبحث قرار مي دهيم.
1 – ثبات: ثبات به معناي آن است كه فرد اسير روش نگريستن واحد به يك مشكل يا استفاده از يك نگرش در تعريف، تشريح يا حل آن مي شود. به آساني مي توان ديد كه چرا پايداري در حل مشكل متداول است، زيرا داشتن ثبات، يا سازگاري، يك خصلت بسيار باارزش براي اكثر ما به شمار مي رود. ثبات اغلب با بلوغ، صداقت و هوشمندي مرتبط است. برعكس، بي ثباتي را مترادف با غيرقابل اعتماد، غيرعادي يا باد سر تلقي مي كنيم.
به عقيده تني چند از روانشناسان برجسته، درحقيقت نياز به ثبات مهمترين عامل ايجاد انگيزش در رفتار بشر است. به عقيده آنها هرگاه افراد نگرش يا موضع خاصي را درمورد يك مشكل به كارگيرند، به احتمال زياد، آنها همان خط مشي را بدون انحراف در آينده نيز دنبال خواهندكرد.
ازسوي ديگر، ثبات، برخي اوقات خلاقيت را از بين مي برد. و نمونه از انسدادهاي ادراكي مبتني بر ثبات تفكر عمودي و فقط استفاده از يك زبان تفكر است.
! تفكر عمودي (VERTICAL THINKING): اين واژه توسط ادوارد ديبونو (2) به وجود آمد كه معني آن، تعريف يك مشكل فقط به يك طريق بدون درنظر گرفتن نظريه هاي ديگر است. برعكس، متفكران افقي كه راههاي ديگري براي بررسي مشكل ايجاد مي كنند و تعاريف گوناگوني ارائه مي دهند.
! يك زبان تفكر واحد: دومين نماد از انسداد ادراكي استفاده از يك زبان فكر كردن است بدين معنا كه بيشتر از يك زبان براي تعريف و ارزيابي مشكل به كار برده نمي شود. اكثر مردم در قالب كلمات فكر مي كنند، بدين صورت كه آنها درباره يك مسئله و حل آن برحسب زبان لفظي فكر مي كنند. لازم به ذكر است كه حل عقلايي مشكل اين نگرش را تقويت مي كند. بايد بگوييم زبانهاي فكري ديگري هم موجودند مانند زبانهاي نمادين (رياضيات)، تصورات حسي، احساسات و عواطف و تصورات بررسي كه هرقدر زبانهاي بيشتري دراختيار حل كنندگان مشكل قرار مي گيرد، راه حلهاي آنان بهتر و خلاق تر خواهدبود.
2 – تعهد: تعهد نيز مي تواند به عنوان يك انسداد ادراكي در حل خلاقانه مشكل عمل كند. به محض اينكه افراد به يك نقطه نظر خاص تعريف يا راه حل متعهد مي شوند، محتمل است كه آن تعهد را پيگيري كنند. دوگونه اي از تعهد كه انسدادهاي ادراكي را باعث مي شود، كليشه سازي مبتني بر تجربه گذشته و ناديده گرفتن مشتركات است.
! كليشه سازي مبتني بر تجربه گذشته: يعني مشكلات فعلي به عنوان گونه هايي از مشكلات گذشته ديده شوند. «مارچ و سيمون» (3) اظهار مي دارند كه يك مانع عمده در حل ابداعي مشكل، آن است كه افراد گرايش دارند مشكلات كنوني را در قالب مشكلاتي كه در گذشته با آن روبرو بوده اند، تعريف كرده و بالطبع برهمين پايه نيز راه حل جويي مي كنند. بنابراين، هم تعريف وهم راه حل پيشنهادي مشكل كنوني توسط تجربه گذشته محدود مي شود. مثال عيني اين وضعيت چسب «اسپنس سيلور» است.(4)
او اختراع خود را در راستاي فرمول جديد مولكولي چسب جديدي كه ساخت، برحسب شكستن كليشه سازي مبتني بر تجربه گذشته توصيف مي كند. اين طور كه از نوشته هايش برمي آيد او فرمول متداولي را كه متون علمي توصيه مي كردند و متشكل از يك سري عناصر خاص با مقادير ثابت بود را رد كرد و فرمول جديدي را مطرح ساخت كه از قضا پس از شكست طرح وي در ابتدا، پس از 5 سال به دنيا شناسانده شد و منفعتي سالانه به مبلغ نيم ميليون دلار براي شركت 3M به ارمغان آورد.
! نايده گرفتن مشتركات: دومين تجلي انسداد ادراكي مبتني بر تعهد، شكست در شناسايي شباهتها ميان قطعات به ظاهر ناهمگون داده ها است.
اين پديده معمول ترين انسداد شناسايي شده در خلاقيت است. يعني فرد نسبت به نقطه نظري خاص باتوجه به اين واقعيت كه عوامل متفاوت هستند، متعهد مي شود و ناتوان در ايجاد ارتباطات، شناسايي موضوعها، يا درك مشتركات مي شود. توانايي در يافتن يك تعريف يا راه حل براي دو مشكلي كه به نظر غيرمشابه مي آيند يكي از ويژگيهاي افراد خلاق است.
كشف پني سيلين توسط «سرالكساندر فلمينگ» نتيجه كشف يك مطلب مشترك ميان وقايع ظاهرا" غيرمرتبط بود.
فردريك ككوله (FREDRIC KEKULE)(5) شيميدان معروف رابطه اي بين روياي خود (ماري كه دم خود را بلعيد) و ساختار شيميايي يك مواد تركيبي آلي مشاهده كرد. (كه درنظر اول هيچ رابطه اي بين روياي ساختار شيميايي وجود ندارد) اين درون بيني خلاق او را به كشف اين پديده هدايت كرد كه تركيبات آلي مانند بنزين به جاي ساختار باز داراي حلقه هاي بسته هستند.
3 – تراكم: انسدادهاي ادراكي همچنين درنتيجه تراكم و تلخيص انديشهها رخ ميدهد. يعني نگاه كردن خيلي محدود به يك مشكل، غربال كردن خيلي زياد داده ها، يا ايجاد فرضيه هايي كه مانع از حل مشكل مي شوند، نمونه هاي متداول آن هستند. دو مثال متقاعدكننده از تراكم محدودكردن ساختگي مشكلات و عدم تشخيص جزء از كل است.
! محدوديتهاي ساختگي: برخي اوقات افراد محدوديتهايي در اطراف مشكل به وجود مي آورند، يا نگرش خود را به گونه اي محدود ميكنند كه حل مشكل تقريبا" غيرممكن مي شود. چنين محدوديتهايي ناشي از فرضيات پنهاني است كه افراد درباره مشكلاتي كه با آن روبرو هستند، دارند. افراد فرض مي كنند كه برخي از تعاريف و راه حلهاي مشكل خارج از دسترس است و بنابراين، آنها را ناديده ميگيرند.
حل مشكل به گونه خلاق مستلزم آن است كه افراد در تشخيص فرضيه هاي پنهان و توسعه راه حلهايي كه درنظر مي گيرند ماهر شوند.
! جداكردن جزء از كل: تجسم ديگر انسداد ناشي از تراكم وارونه محدوديتهاي ساختگي است و آن عدم توانايي در محدودكردن مشكلات به طور مناسب به گونه اي كه قابل حل شوند.
مشكلات تقريبا" هيچگاه به روشني مشخص نمي شوند. بنابراين، مشكل گشايان بايد تعيين كنند كه مشكل واقعي چيست. آنها بايد اطلاعات غيردقيق، گمراه كننده يا نامربوط را به منظور تعريف صحيح مشكل وايجاد راه حلهاي مناسب تصفيه كنند.
عدم توانايي در تفكيك پديده هاي مهم از غيرمهم درمتراكم كردن مشكلات به طور مناسب، به عنوان يك انسداد ادراكي عمل مي كند زيرا پيچيدگي مشكل را بيش از حد جلوه مي دهد و مانع از يك تعريف ساده مي شود.
4 – بي خيالي: بعضي از انسدادهاي ادراكي نه به دليل عادت به تفكر ضعيف يا به دليل مفروضات نامناسب بلكه به دليل ترس، ناداني، ناامني يا فقط تنبلي ذهني ساده رخ مي دهد. دو نمونه مخصوصا" رايج انسداد ادراكي ناشي از بي خيالي از عدم كنجكاوي و جهت گيري در مقابل فكر كردن است.
! عدم كنجكاوي: عدم توانايي در حل مشكل در مواقعي به دليل خودداري از پرسش به منظور كسب اطلاعات، يا جستجو براي دادههاست. افراد فكر مي كنند كه اگر آنها مطلبي را بپرسند يا سعي در بيان دوباره مشكلي كنند ساده انديش يا نادان به نظر بيايند. همچنين ممكن است تهديدي براي ديگران باشد زيرا حاكي از آن است كه چيزي را كه ديگران قبول كرده اند ممكن است صحيح نباشد.
اين پديده ممكن است مقاومت يا تعارض به وجود آورد، يا حتي براي بعضي مضحك به نظر آيد.
بنابراين، حل مشكل به گونه خلاق ذاتا" مخاطره آميز است، زيرا به طور بالقوه مستلزم تعارض ميان فردي است. علاوه بر آن مخاطره آميز است زيرا مملو از اشتباه است. همانگونه كه «لينوس پاولينگ» (LINUS PAVLING) برنده جايزه نوبل گفت: «اگر شما مي خواهيد انديشه خوبي داشته باشيد، تعداد زيادي داشته باشيد، زيرا اكثر آنها بد هستند».
! جهت گيري در مقابل فكر كردن: دومين جلوه انسداد ادراكي ناشي از بي خيالي گرايش به پرهيز از انجام كار ذهني است. اين انسداد، مانند اكثر انسدادهاي ديگر، تا اندازه اي يك جهت گيري فرهنگي و همچنين يك جهت گيري شخصي است.آخرين باري كه فردي به شما گفت: «متاسفم نمي توانم همراه تو به ميهماني بيايم زيرا بايد فكر كنم»، كي بوده است؟ يا «لازم نيست تو به خريد بروي، به فكر كردن در رابطه با فلان موضوع ادامه بده». اين عبارات طعنه آميز به نظر مي آيند و نشان دهنده تعصبي است كه مردم نسبت به عمل كردن، تا فكر كردن يا به فضا خيره شدن و تنها فعاليت ذهني پرداختن دارند. اين امر به معناي رويا ديدن يا خيالپردازي نيست، بلكه فكر كردن است.
رفع انسدادهاي ادراكي
تا به حال بحث كرديم كه انسدادهاي ادراكي خاصي، افراد را از حل مشكلات به گونه خلاق بازمي دارد. اين انسدادها، دامنه تعريف مشكل را تنگ مي كنند، توجه به راه حلهاي جايگزين را محدود مي كنند و انتخاب يك راه حل بهينه را مانع مي شوند. بر انسدادهاي ادراكي نمي توان فائق آمد، زيرا اكثر آنها ماحصل سالها فرايند ذهني شكل گيري عادات هستند. چيره شدن بر آنها مستلزم تمرين در انديشيدن به طرق مختلف طي دوره زماني طولاني است. ازسوي ديگر، با آگاهي از انسدادهاي ادراكي خود و اجراي روشهاي مخصوص مي توانيم مهارتهاي حل مسئله را به گونه خلاق افزايش دهيم.
مراحل تفكر خلاق: اولين مرحله فائق آمدن بر انسدادهاي ادراكي به طور ساده تشخيص اين نكته است كه حل خلاق مشكل مهارتي است كه مي تواند پرورش يابد. به كارگيري خلاقيت درحل مسئله كيفيتي نيست كه گروهي داراي آن و گروهي فاقد آن باشند. همانگونه كه «دائو» خاطرنشان كرده است كه: «نتايج پژوهشها نشان مي دهد كه پرورش خلاقيت مسئله افزايش توانايي فرد درآوردن امتياز بالا در آزمون ضريب هوشي (IQ) نيست،بلكه موضوع بهبود نگرشهاي ذهني فرد و عادات و پرورش مهارتهاي خلاقي است كه از زمان بچگي به صورت غيرفعال در گوشه اي پنهان شده است». (DAUW-1976)(6)
پژوهشگران به طوركلي هم رأي هستند كه حل خلاق مشكل چهار مرحله دارد:
1 – آمادگي: اين مرحله شامل جمع آوري اطلاعات، تعريف مشكل، ايجاد راه حلهاي جايگزين و بررسي آگاهانه تمام اطلاعات دردسترس است. تفاوت اصلي ميان حل خلاق مشكل به صورت ماهرانه و حل عقلايي مشكل اين است كه چگونه با اولين مرحله برخورد مي شود. حل كنندگان مشكل به صورت خلاق انعطاف پذيرتر و روان تر در جمع آوري اطلاعات وتعريف مشكل، ايجاد جايگزين و بررسي گزينه ها هستند. درحقيقت در اين مرحله است كه آموزش درحل خلاق مسئله مي تواند به طور قابل ملاحظه اي اثربخش باشد.
2 – تكوين: كه اكثرا" شامل فعاليت ذهني ناآگاهانه اي است كه در آن ذهن، افكار غيرمرتبط را به دنبال يك راه حل با هم تركيب مي كند و تلاش آگاهانه وجود ندارد.
3 – روشنگري: زماني رخ مي دهد كه بصيرتي موجود باشد و يك راه خلاق به طور رسا بيان شود.
4 – تاييد: مرحله آخر كه شامل ارزيابي راه حل خلاق نسبت به برخي از ستانده هاي قابل قبول مي شود.
در پايان اين قسمت پس از توضيح مراحل تفكر خلاق به تشريح اجمالي «مراحل خلاقيت» كه شامل شش مرحله است، مي پردازيم:
1 – كسب ديدگاه و نگرش موافق نسبت به فكرهاي نوين (ترك ترس و وحشت از شكست و انتقاد)؛
2 – داشتن حساسيت نسبت به موضوع، جمع آوري اطلاعات دررابطه با موضوع و كسب دانش؛
3 – آمادگي براي خلاقيت ازطريق كسب موادخام؛
! انتظام بخشيدن به كارها براي رسيدن به هدف؛
! رفع انواع موانع خلاقيت در شناسايي و رسيدن به هدف؛
! كه در اين راه بايد از اطلاعات ديگران و پيش فرضها استفاده كرد.
4 – سلامت فكر: جمع آوري ايده هاي مختلف و اطلاعات در يكجا – در اين مرحله بايد پس از اتمام تراوش افكار نوين به ارزيابي پرداخت.
اصل: در اين راه بايد ايده ها و فكرهاي جديد را كه به نظرمان مي رسد درهمان لحظه ارزيابي نكنيم زيرا باعث قطع شدن تراوش فكرهاي جديد مي شويم. بايد آن را ابتدا يادداشت كرد و سپس به ارزيابي تمام افكار توليدشده نشست.
5 – فعاليت ضمير ناخودآگاه: اين مرحله را مرحله «خواب يا تأمل بر روي مسئله» نيز گويند. يعني در اين مرحله چون ايده هاي جديد را جمع آوري كرده ايم مي خواهيم از اين ايده ها فكر جديد بسازيم نبايد به ذهن فشار آوريم، بلكه بايد بر روي موضوع تمركز يابيم.
6 – درخشش ناگهاني فكر جديد و جواب.
پرورش نوآوري
آزادكردن خلاقيت بالقوه تان، البته براي ساختن يك مدير موفق از شما كافي نيست كه چالش عمده هم كمك به آزادكردن خلاقيت بالقوه در ديگران است. پرورش نوآوري و خلاقيت ميان افرادي كه با آنها كار مي كنيم درهرحال مانند افزايش خلاقيت خودمان چالش بزرگي است.
به طوركلي و صرف نظر از تعاريف پراكنده پرورش نوآوري شامل سه اصل اساسي زير است كه اين سه اصل به خودي خود از اصول مديريتي اند:
1 – افراد را از يكديگر جدا و سپس آنها را با هم جور كنيد.
مثال: اجازه دهيد افراد به تنهايي و همين طور با گروهها و گروههاي ضربت كار كنند.
گروهها يا گروههاي فرعي رقيب را جدا كنيد.
2 – نظارت و گوشزد كنيد.
مثال: با مشتريان صحبت كنيد و عوامل برانگيزنده به كار ببريد.
3 – نقشهاي چندگانه را پاداش دهيد.
الف – قهرمان فكر؛
ب – حامي و ناصح؛
ج – قانون شكن.
اصول مديريت براي نوآوري
اگر يك نظام حمايتي مديريت وجود نمي داشت كه حل خلاقانه مشكل را پرورش دهد و نوآوري را دنبال كند، هم «پرسي اسپنسر» و هم «اسپنس سيلور» در انديشه هاي خلاق خود نمي توانستند موفق شوند.
درهر مورد ويژگيهاي خاصي در سازمانهاي آنها موجود بود كه توسط مديران اطراف آنها پرورش يافته