نظريه سازمانهاي يادگيرنده(8)
(1538 كلمه مجموعاً در اين متن موجود است)
(939 بار خوانده شده است)
[1]نظريه سازمانهاي يادگيرنده(8)
معناي واقعي سازمان يادگيرنده
مرور مختصر معدود تعاريفي كه از ميان تعاريف متعدد صاحبنظران براي سازمانهاي يادگيرنده در ابتداي اين مقاله ارائه شد، اين نكته اساسي را بهذهن متبادر ميكند كه ميان اين صاحبنظران توافق جمعي بر روي معنايسازمان يادگيرنده وجود ندارد. اغلب محققين يادگيري سازماني را فراينديميدانند كه در طول زمان گسترش مييابد و آن را با اخذ دانش و بهبود كارايي ارتباط ميدهند، اما اين محققين در مورد ديگر موضوعات مربوط به مفهومسازمان يادگيرنده چنين توافقي ندارند؛ براي مثال، برخي از آنها بر اين باورندكه تغيير رفتاري براي يادگيري لازم است، در حالي كه گروهي ديگر بر اينعقيده اصرار دارند كه به وجود آمدن راههاي جديد تفكر كفايت ميكند.
برخي فراوري اطلاعات را به عنوان مكانيزمي معرفي ميكنند كه از طريقآن يادگيري اتفاق ميافتد، اما ديگران بينش مشترك، رويههاي سازماني وحافظه را پيشنهاد ميكنند. علاوه بر اين موارد عدهاي بر اين باورند كهيادگيري سازماني در ميان كليه افراد مشترك است، در حاليكه ديگران معتقدند كه يادگيري فرايند اكتساب فردي است. چگونه ميتوان در ميانه اين تنوع شديد نگرشها به تعبيري مشترك دست يافت. گاروين به عنوان اولين قدم تعريف زيررا پيشنهاد ميكند:
”سازمان يادگيرنده سازماني است كه در خلق، اكتساب و انتقال دانش ودر تعديل رفتارش در جهت انعكاس دانش و بينش جديد مهارتدارد“(Garvin,1993:80).
زيربناي تعريف گاروين اين واقعيت ساده است كه: اگر سازمان بخواهد ياد بگيرد، ايدههاي جديد نقش اساسي را بازي ميكنند. گاهي اين ايدهها در داخل سازمان از طريق بارقههاي بينش و خلاقيت ايجاد ميشوند و برخي از اوقات نيز منشاء شكلگيري آنها در خارج از سازمان است و توسط افرادي ازداخل سازمان از اين منشاء بيروني اخذ ميشوند. صرفنظر از منشاء پيدايشاين ايدههاي خلاقه، آنها مسببين اصلي پيشرفت و بهبود سازماني هستند. اماايدههاي نوين به تنهايي يك سازمان يادگيرنده را ايجاد نميكنند. بدونتوأمشدن اين ايدهها با تغييرات اساسي در شيوههاي انجام كار، تنها ظرفيت بهبود در سازمان ايجاد ميشود. شايد تعجبانگيز باشد، اما با اين آزمون به ظاهر ساده مشخص ميشود كه بسياري از سازمانهايي كه به نظر برخي ازصاحبنظران سازمانهايي يادگيرنده هستند، متأسفانه يا خوشبختانه، ديگرسازمان يادگيرنده نخواهند بود. به عنوان مثال، دانشگاهها عموماً در خلق يااكتساب دانش جديد پيشتاز هستند، اما اغلب آنها در بكارگيري اين دانش برايبهبود كارهاي خودشان كمتر توفيق مييابند. از اينرو با توجه به نكتهاي كه درتعريف گاروين نهفته است اغلب دانشگاهها سازمان يادگيرنده نيستند.
مديريت در سازمانهاي يادگيرنده
سازمانهاي يادگيرنده واقعي بهطور فعالانهاي با طراحي اصولي و نه برمبناي شانس و تصادف فرايند يادگيري را مديريت ميكنند. سازمانهاييادگيرنده مديريت فرايند يادگيري را از طريق پنج فعاليت عمده زير انجامميدهند: حل مسئله به طريق سيستماتيك، آزمايش كردن با شيوههاي جديد،يادگيري از تجارب و گذشته سازمان، يادگيري از تجارب و شيوههاي نوين مورد استفاده ديگر سازمانها، و انتقال سريع و مؤثر دانش در پيكره سازمان. باايجاد سيستمها و فرايندهايي كه از اين فعاليتها پشتيباني به عمل آورند و آنهارا در بافت عمليات روزمره سازمان نهادينه كنند، سازمانها ميتوانند يادگيري را با اثربخشي بيشتري مديريت كنند.
1- حل مسأله به طريق سيستماتيك: اين فعاليت كه اولين و زيربناييترين فعاليت براي مديريت فرايند يادگيري سازماني است تا حد زيادي مبتني بر فلسفه وشيوههاي مديريت كيفيت است. ايدههاي زيربنايي و پذيرفتهشده در اين فعاليتعبارتند از:
- اعتماد كردن به شيوههاي عملي، به جاي حدس و گمانهزني، براي تجزيه وتحليل مسائل. اين ايده اولين بار توسط پروفسور ادوارد دمينگ(96) تحتعنوان چرخه «برنامه، اجرا، آزمون، عمل»(97)معرفي شده است، ولي شكلآشناي آن همان ايده «توليد فرضيه - آزمون فرضيه»(98) است.
- پافشاري بر استفاده از دادهها (ي معتبر) براي تصميمگيري به جاي مفروضات و حدسياست ذهني.
- استفاده از ابزارهاي آماري ساده (از قبيل: هيستوگرام، چارتهاي پارتو، نمودار علت - معلولي و ...) براي سازماندهي دادهها و استنتاج نتايج.
بسياري از برنامههاي آموزشي مديران، كه غالباً توسط شركتهاي مشاوره مديريت طراحي و ارائه ميشوند، عمده تمركز خود را متوجه آموزش تكنيكهاي حل مسئله همراه با مثالهاي عملي مينمايند. اما نكته بسيار مهم ايناست كه براي به وقوع پيوستن يادگيري دقت و صحت دو عامل بسيار مهم هستند. از اينرو مديران و كاركنان سازمانهاي يادگيرنده بايد در شناخت و حل مسائل واقعي و مبتلابه سازمان درگير شوند. آنها بايد هميشه با خود اينپرسش را مطرح كنند كه «از كجا معلوم كه نتيجهاي كه به آن رسيدهايم واقعاًدرست باشد؟»، و در اين پرسش نيز اين فرض را در ذهن داشته باشند كه برايوقوع يادگيري واقعي به اندازه كافي نزديك بودن لزوماً به اندازه كافي خوببودن را به همراه ندارد.
2 - آزمايش كردن(99): اين فعاليت شامل كاوش و آزمون سيستماتيك دانش جديد است. گاروين (1993) تأكيد بسيار زيادي بر استفاده از روش علمي درآزمايشكردن دارد. تفاوت اساسي ميان آزمايشكردن و فرايند حل مسئله دراين است كه آزمايش با فرصت برانگيخته ميشود و متوجه توسعه افقهايجديد فراسوي سازمان است، در حالي كه حل مسئله معطوف به مسائل ومشكلات جاري سازمان است. آزمايش كردن دو شكل عمده دارد: برنامههايمداوم(100)و پروژههاي نمايشي(101).
- برنامههاي مداوم؛ معمولاً شامل رشتهاي از آزمايشهاي كوچك هستند كه براي ايجاد بهره فزاينده در دانش طراحي شدهاند. اين برنامهها حامياصلي اغلب برنامههاي بهبود مداوم ميباشند و استفاده از آنها معمولاً در سطح پايين فرايندي سازمانها شايع است، برنامههاي مداوم در چند ويژگي وجهاشتراك دارند. اولاً، وجهه همت اصلي اين برنامهها تلاش براي ايجاد جريان يكنواختي از ايدههاي جديد به سمت داخل سازمان است. علاوه بر اين،برنامههاي مداوم موفقيتآميز نياز به يك سيستم انگيزشي حامي خطرپذيري هستند. كارمندان بايد چنين احساس كنند كه منافع حاصل از آزمايشكردن بيش از هزينههاي آن است؛ در غير اين صورت آنها همكاري نخواهند كرد. اينضرورت، يعني ايجاد يك سيستم انگيزشي مشوق خطرپذيري، مديران را در تصميمگيري دچار مخاطرهاي جدي ميكند. آنها از يك طرف بايد قابليت حسابرسي و كنترل بر روي آزمايشها را حفظ كنند و از طرف ديگر بايد شديداً مراقب لطمهخوردن خلاقيتهاي افراد بر اثر تنبيههاي معمول در قبالخطاهايشان باشند. و بالاخره نكته نهايي اينكه برنامههاي مداوم نياز به مديرانو كارمنداني دارند كه در جهت كسب مهارتهاي لازم براي انجام و ارزيابيآزمايشها آموزش ديده باشند.
- پروژههاي نمايشي؛ اغلب بزرگتر و پيچيدهتر از آزمايشهاي مداوم هستند. اين پروژهها شامل تغييرات كلي در سيستم ميباشند كه در يك مقطع زماني مشخص با هدف توسعه تواناييهاي جديد سازماني انجام ميشوند. پروژههاي نمايشي در چند ويژگي مشتركند.
- اين پروژهها اغلب اولين پروژههايي هستند كه اصول و رويكردهايي راكه سازمان قصد دارد در آينده در ابعادي وسيعتر اتخاذ كند، شكل ميدهند و به همين دليل بيشتر تلاشهايي از نوع انتقالي هستند تا غايتگرا و شامل«يادگيري در عمل» به مقياس وسيعي ميباشند.
- اين پروژهها بهطور ضمني خطوط راهنماي سياستگذاري و قواعد تصميمگيري براي پروژههاي بعدي را پايهگذاري ميكنند. به همين علت استكه مديران بايد نسبت به سنتهايي كه رواج ميدهند، حساس باشند و درصورتي كه قصد بنانهادن هنجارهاي جديدي را دارند، بايد پيامهاي قوي و صريحي را براي زير مجموعه خود ارسال كنند.
- پروژههاي نمايشي اغلب با آزمونهاي جدي در رابطه با تعهد از طرفكاركناني كه ميخواهند بدانند آيا قوانين واقعاً تغيير كردهاند، مواجه ميشوند.
- اين پروژهها به طور معمول توسط تيمهاي چند كاركردي كه به يك مدير ارشد گزارش ميدهند، توسعه مييابند.
- در صورتي كه دستاوردهاي پروژههاي نمايشي به همراه استراتژيهاي واضحي براي انتقال يادگيري ارائه نشوند، تأثير محدودي برروي كل سازمان خواهند داشت.
3- يادگيري از تجارب قبلي: سازمانها بايد ضمن مرور موفقيتها و شكستهايشان،آنها را بهطور سيستماتيك ارزيابي كرده و درسهاي حاصل از اين تجربيات را به شكلي كه كاملاً در دسترس كاركنان باشد، ذخيره كنند. متأسفانه، بسياري ازمديران امروزي نسبت به گذشته سازمان بيتفاوت هستند و حتي در بعضيموارد در برابر آن موضعي خصمانه اتخاذ ميكنند. تنها ارمغان اين برخورد مديران از دستدادن دانشي است كه در صورت برخورد صحيح ميتوانستند آنرا كسب كنند. در قلب چنين رويكردي در قبال تجربيات گذشته سازمان، چنانكه يكي از متخصصين ذكر كرده است، توجه به تفاوت ميان شكست مولد(102)در مقايسه با موفقيت غيرمولد(103) است. شكست مولد تجربهاي است كه منجر بهبينش، درك و افزايش سطح دانش سازمان ميشود. در مقابل، موفقيت غيرمولد زماني اتفاق ميافتد كه چيزي به خوبي پيش ميرود اما هيچكس نميداند چگونه و يا چرا.
4- يادگيري از ديگران: بديهي است كه يادگيري سازماني نميتواند كاملاً متكي برداخل سازمان باشد. گاهي اوقات قويترين بينشها را بايد با نگاهي به محيط وكسب ايده و چشمانداز جديد از آن بدست آورد. مديران روشنفكر ميدانند كهحتي سازمانهايي با كسبوكار كاملاً متفاوت ميتوانند منابع غني ايدههايجديد براي تفكر خلاق باشند. تعبير علمي كه ميتوان براي فعاليت اخذ ايده و بينش از ساير سازمانها به كار برد «الگو برداري»(104) است. الگوبرداري عبارتست از يك جستجوي مداوم و تجربه يادگيري براي كسب اطمينان از اينكه بهترينشيوههاي موجود مورد استفاده از محيط كسبوكار شناسايي، تجزيه وتحليل، اخذ و اجرا شدهاند. بيشترين منافعي كه در نتيجه الگوبرداري عايد سازمان ميشود ناشي از مطالعه روشها، به معني شيوههاي انجام كار، ودرگير شدن مديران صف در اين فرايند است. متأسفانه هنوز نيازمنديهاياجرايي يك برنامه الگوبرداري موفق براي اغلب مديران ناشناخته مانده است. الگوبرداري يك گردشگري صنعتي، به معني مجموعه بازديدهاي موقتي ازشركتهايي كه از اقبال عمومي برخوردارند و يا جوائز كيفي دريافت كردهاند، نيست. در حقيقت الگوبرداري فرايندي منظم است كه با يك جستجوي كاملبراي تعيين بهترين سازمانهايي كه روشهاي خود را انسجام بخشيدهاند، شروعميشود، با مطالعه دقيق روشهاي خود سازمان ادامه مييابد، از طريق بازديد مصاحبههاي سيستماتيك از محل اجراي روشها به پيش ميرود، و در نهايت با يك تجزيه و تحليل نتايج، ارائه توصيهها و اجراي آنها پايان مييابد.
[ بازگشت به بازاريابي [2] | صفحه اصلي بخش ها [3] ]
