[1]نظريه سازمانهاي يادگيرنده(7)
85/11/15
ترسيم شقوق متعارض استراتژيك(83)
تيمهاي مديريتي عموماً در مواجهه با موارد متعارض اصولي وحدت نظر و يكپارچگي خود را از دست ميدهند. به عنوان مثالي از شقوق متعارض اصولي نحوه برخورد سازندگان اتومبيل آمريكايي با انتخاب قيمت پايين -كيفيت بالا را ميتوان ذكر كرد. سالهاي متمادي، اكثريت قريب به اتفاق مديران صنايع آمريكا چنين فرض ميكردند كه انتخاب يكي از دو شق ضروري است. تعجب برانگيز نيست كه بدانيم تحت فشارهاي كوتاهمدتي كه به اين مديران وارد ميآمد، ترجيح اكثريت آنان از بين دو شق قيمت پايين و كيفيت بالا مورد اول بود. شركتهايي كه كيفيت بالا را انتخاب ميكردند، اغلب خود را متوجه دستيابي به محدوده بسيار كوچكي از بازار با ويژگي كيفيت و قيمت بالا ميدانستند. متأسفانه اين نوع نگرش در صنايع اتومبيلسازي آمريكا آنان رادر مقابل رقباي خارجي - خصوصاً ژاپنيها - كه به دنبال بهبود كيفيت درمحدوده مناسبي از قيمت بودند، كاملاً بيدفاع گذاشت. پيتر سنج (1990) بااقتباس از هامپدن - ترنر(84) يك فرايند هفت مرحلهاي را براي مقابله با شقوق متعارض در سازمان ارائه ميدهد:
مرحله اول - فراخواني شقوق متعارض(85): اين مرحله شامل تعيين ارزشهاي متعارضي است كه دو شاخه اصلي شقوق متعارض را تشكيل ميدهند؛ مثل قيمت درتعارض با كيفيت.
مرحله دوم - نگاشت (بازنمايي)(86): در اين مرحله ارزشهاي متعارض در قالب دو محور مشخص ميشوند. اين كار به مديران كمك ميكند تا مشخص كنند كهخود يا سازمانشان را بر روي محورها در كجا ميبينند.
مرحله سوم - فرايندي كردن(87): منظور از فرايندي كردن خلاص شدن از نامها برايتشريح محورهاي شقوق متعارض است. استفاده از وجه مصدري يا اسم مصدر به جاي يك نام آنرا تبديل به فرايند ميكند به اين معني كه در آن وجهحركتي را لحاظ ميكند. براي مثال: «كنترل مركزي در مقابل كنترل محلي» تبديلبه «قدرتمندسازي دفاتر ملي» و «رشد دادن دفاتر محلي» ميشود. اين عمل،يعني بيان شقوق متعارض در قالب وجه مصدري، از شدت تعارض ضمني ميان دو شق متعارض ميكاهد، در نتيجه ميتوان به طور آزاد اشكال مختلفي ازتركيب دو شق را در نظر گرفت؛ مثلاً: «قدرتمندسازي خدمات ملي كه موجب انتفاع شاخههاي محلي دولت شود».
مرحله چهارم - چارچوب دادن / بافتدادن(88): در اين مرحله به منظور تعديل ساختار نامتجانس و متباين ميان ارزشهاي متفاوت بايد هر يك را به ترتيب چارچوب يا متن ديگري قرار داد. بدين ترتيب با جابجا شدن نوبتي ارزشها در قالب «تصوير- زمينه» هر نوع تلاش ضمني يا ناخودآگاه در راستاي تصور برتري ذاتي براييك ارزش نسبت به ديگري خنثي ميشود و زمينه ذهني براي ارائه استراتژيهاي خلاقه در جهت بهبود مداوم به وجود ميآيد.
مرحله پنجم - ايجاد توالي زماني(89): منظور از ايجاد توالي زماني شكستن حصار تفكر ايستا است. اغلب ارزشهايي از قبيل هزينه پايين و كيفيت بالا به اين دليل متضاد به نظر ميرسند كه ما به آنها برحسب نقطهاي از زمان نگاه ميكنيم، نه برحسب يك فرايند مداوم؛ براي مثال، استراتژي سرمايهگذاري در تكنولوژي فرايندي جديد و توسعه فرهنگ مسئوليتپذيري در ميان كارگران ممكن است در كوتاهمدت نياز به هزينه گزاف و زمان زيادي داشته باشد، در عين حال همين استراتژي ميتواند در بلندمدت درآمدهاي سرشاري را نصيب شركت كند.
مرحله ششم - نوسان كردن / تناوب داشتن(90): برخي اوقات مسير استراتژيك به سمت بهبود دو ارزش به ظاهر متباين شامل دورههايي ميشود كه براي مدتي هر دو ارزش رو به نقصان ميگذارند، در حاليكه ممكن است يادگيري سازماني در سطح عميقتري در حال شكلگيري باشد كه به نوبه خود باعث رشد ارزشها درسطحي بسيار فراتر شود.
مرحله هفتم - ايجاد ويژگي همافزايي(91): در اين مرحله تلاش ميشود تا در راستاي هر دو محور مربوط به ارزشهاي متعارض ويژگي همافزايي ايجاد شود.
روش ستون سمت چپ(92) براي نمايانكردن مدلهاي ذهني
ستون سمت چپ تكنيكي قوي ولي مقدماتي براي نمايان ساختن و درك چگونگي عملكرد مدلهاي ذهني در شرايط خاص است. اين تكنيك راههايي را كه ما بوسيله آن شرايط را دستكاري ميكنيم، از احساس و تفكر واقعي ماجداسازي و بازشناسي ميكند، يا به عبارت ديگر تأثير خواسته ما را در شرايط تشكيل مدلهاي ذهني روشن ميكند. تمرين و ممارست در روش ستون سمتچپ ميتواند به مديران نشان دهد كه مدلهاي ذهني چگونه فعالانه در عرصه تصميمگيريها و ارتباطات روزمره عمل ميكنند. پيتر سنج (1990,1377) اشارهميكند كه اين روش را از آرجريس اقتباس كرده است و در دورههاي آموزشي و كارهاي مشاورهاي در سازمانها با موفقيت از آن استفاده ميكند. اين روش باانتخاب يك وضعيت خاص شروع ميشود كه در آن فرد تحليلگر با شخص يااشخاص ديگري ارتباط متقابلي ايجاد ميكند. تحليلگر جريان ارتباط را در سمت راست كاغذ مينويسد و در سمت چپ روبروي هر يك از جملات خود در اينارتباط آن چيزي را كه دقيقاً به آن فكر ميكند، مينويسد. در تمام مراحل، تحليلگر جملاتي را كه در رابطه با افكارش در ستون سمت چپ مينويسد بهزبان نميآورد.
در مثال واقعي كه پيتر سنج (1990, 1377) ارائه كرده است گفتگوي وي بايك همكار در رابطه با نحوه ارائه نتايج پروژه مشتركشان در قالب تكنيكستون سمت چپ مستند شده است. در اينجا تحليلگر (پيتر سنج) دو فرض كليديدر رابطه با دوستش داشته است: اول اينكه او از اعتماد به نفس كافي برخوردار نيست و ديگر اينكه همكارش انگيزه لازم را براي ادامه كار ندارد. تحليلگر گفتگوي خود و همكارش را پس از جلسه ارائه نتايج پروژه توسط فرد همكار براي مديران ارشد سازمان - كه تحليلگر در آن جلسه شركت نداشته است - بهصورت زير مستند كرده است:
- سنج: جلسه چگونه برگزار شد؟
- همكار: خوب ، من نميدانم. خيلي زود است كه در مورد نتايج آن بتوانقضاوت كرد. خصوصاً اينكه تحقيق ما در 1زمينه جديدي انجام ميشود.
- سنج: خوب، فكر ميكني كه ما حالا بايد چه كار كنيم؟ من معتقدم مطالبيكه تو گفتهاي بسيار مهم است.
- همكار: من خيلي مطمئن نيستم. بايد صبر كنيم و ببينيم چه اتفاقيميافتد.
- سنج: ممكن است حق با تو باشد، اما من فكر ميكنم، ما بجاي صبركردنبايد كاري بكنيم.
بازنويسي گفتگوي بالا با استفاده از تكنيك ستون سمت چپ چنين خواهدبود:
روش ستون سمت چپ در نمايان كردن فرضيات پنهان و مخفي و چگونگي تأثير آنها در رفتار ما هميشه موفق است. ممكن است دو فرض اساسيتحليلگر در مثالي كه ذكر شد - يعني اعتماد به نفس پايين و انگيزه ناكافي فرد همكار - صحت داشته باشند، اما هر دو در مباحثه دروني فرد تحليلگر حاضرندو در نحوه برخورد او با شرايط كاملاً تأثير دارند.
نقد نظريه پيتر سنج
نظريه پيتر سنج درباره سازمانهاي يادگيرنده با وجود ارائه جنبههايي بديع و جذاب كه آرزوي هر مديري را در ساختن چنين سازماني بر ميانگيزد، تا حدود زيادي آرمانگرايه و داراي تعابير و اصطلاحات رمزآلود است. درتعريفي كه از پيتر سنج (1990) در مورد سازمان يادگيرنده نقلشد، او سازمانيادگيرنده را جايي ميداند كه مردم به طور مداوم ظرفيتهاي خود را براي خلق نتايجي كه واقعاً ميخواهند توسعه ميدهند، جايي كه الگوهاي جديد و گسترش يابندهاي از تفكر پرورش مييابند، جايي كه خواست و اراده جمعي به جنبش وتحرك در ميآيد و بالاخره جايي كه آدميان ميآموزند كه چگونه همراه بايكديگر بياموزند. در تعاريفي كه ساير نويسندگان ارائه كردهاند نيز كمابيشچنين تصويري از سازمان يادگيرنده ارائه شده است. عليرغم جالب توجه ودلپذير بودن اين تعريف، سنج اساساً چهارچوب منظمي براي عملي ساختن آن ارائه نميكند. توصيههاي او براي بسياري از مديران دور از دسترسند وسئوالهاي فراواني بيپاسخ ميمانند؛ براي مثال، چگونه مديران خواهند دانستكه چه موقع سازمان تبديل به يك سازمان يادگيرنده شده است؟ چه تغييراتاصولي در رفتار مجموعه افراد سازمان لازم است؟ چه سياستها و برنامههاييبايد به اجرا دربيايند؟ مديران بايد چگونه از وضعيت موجود به وضعيت آيندهبرسند؟
بسياري از بحثهايي كه در مورد سازمان يادگيرنده انجام ميشود باظرافت از زير اين سؤالات سنگين شانه خالي ميكنند. به عقيده گاروين (1993)سه موضوع مهم وجود دارد كه نظريه پيتر سنج به آنها نپرداخته است درحاليكه اين موضوعات براي كاربردي ساختن مؤثر نظريه سازمانهاي يادگيرنده ضروري هستند. اولين موضوع پرداختن به معنا(93) و مفهوم سازمان يادگيرنده است. براي عملي ساختن اين نظريه به تعريفي كاربردي و با مبانيصحيح نياز است. دومين مورد پرسش از مديريت(94) است. مديران نياز به راهنماهاي عملي واضح همراه با توصيههاي كاربردي اصولي به جاي نكتههاياغراقآميز دارند. موضوع سوم اندازهگيري(95) است. براي اطمينان از وقوعيادگيري در سازمان نيازمند به ابزارهايي براي اندازهگيري و ارزيابي نرخ و سطح يادگيري هستيم