[1]شركت A.S.P و قدمتي به بلندي برج تهران
85/11/14
در سال 1348 يكي از قديميترين شركتهاي پيمانكاري در ايران شكل گرفت كه نام آن كسمايي و شركا بود. اين شركت بعدها توسط 3 نفر بنامهاي پناهپور، سلطاني و اسدي خريداري شده و نام A.S.P كه ابتداي اولين حروف نام آنها بود بر روي شركت گذاشته شد. شركت A.S.P پس از انقلاب به علت بدهيهاي اين شركت به بانك صادرات به اين بانك واگذار گرديد.
مدير عامل اين شركت در حال حاضر مهندس مسعود نوراني است كه پروژه برج تهران از جمله پروژههاي در دست اجراي آنها است. نوراني سابقه فعاليت در جهاد سازندگي- همچنين سرگروهي شركتهاي عمراني بنياد شامل A.S.P – اسكان- ونك پارك و... را دارد. مدير عامل شركت سامان از ديگر مسووليتهاي ايشان است نوراني دو مدرك ليسانس داشته و فوق ليسانس مهندسي شهرسازي را نيز اخذ كرده است. وي اكنون دانشجوي دكتراي مهندسي ساختمان ميباشد.
از تجربه اولين كار و چگونگي آغاز آن بگوييد در سالهاي ابتدايي با چه مشكلاتي مواجه بوديد؟
بنده اولين كار خود را در پروژه شهرك دولتآباد آغاز كردم كه اولين پروژه شهرسازي در جنوب تهران بود. در اين پروژه 4000 واحد مسكوني ساخته شد كه آغاز پروژه سال 1350 و اتمام آن در سال 1358 بود در اين سال فاز 1 اين شهرك ساخته شد. در مورد مشكلات در سالهاي ابتدايي فعاليت بايد اشاره كنم كه 30 سال از آن زمان ميگذرد و شايد خيلي دقيق مسائل در ياد نماند ولي عمده مشكل بنده بطور كلي عدم آشنايي با اين حرفه بود اولين دورهاي هم كه آموزش ميديديم كار نقشهبرداري بود كه مشكلاتي در اين زمينه داشتم. ولي بعد از حدود يكسال كه در آن زمينه آموزش ديدم و متوجه شدم كه ميتوانم تا حدودي بر كار مسلط شوم علاقهام بيشتر شد و پيگيري ميكردم كه دانش خود را در اين زمينه همواره افزايش دهم در آن مقطع فعاليت هاي كارگاهي زيادي را انجام ميدادم.
روش مديريت شما به نسبت روزهاي اول چه تفاوتي كرده است؟ چه عواملي را طي اين سالها در موفيتتان موثر ميدانيد؟
حقيقت اين است كه بخش نرمافزاري مديريت نسبت به ساليان گذشته تفاوت زيادي نموده است و توسعه بسياري يافته و با وجود تحقيقات زيادي كه در زمينه مديريت انجام گرفته است كه به عنوان نمونه تئوري 6 سيگما M6 كه روش اجرايي كارها ميباشد باعث شده كه مديران در جهت هماهنگي اين 6 ابزار اصلي مديريت اقدام نمايند كه اين با تقسيم كار و آموزشهاي مداوم تئوريهاي جديد و ايجاد راهكارهاي مختلف انجام ميپذيرد. بعنوان نمونه چند سالي است كه ما در حال تحول اجرايي، از روش سنتي به صنعتي هستيم در بخش ساختمان عمدتا روشهاي سنتي حاكم بوده است. بعنوان مثال ديوارهاي داخلي با روش 041 Draiw ساخته ميشود كه روشي صنعتي است و جايگزين روش سنتي گذشته شده است. در روش سنتي ديوار آجري اجرا ميشود كه در اين روش معادل هر كيسه گچ كه وارد ساختمان در حال احداث ميشود 5/1 كيسه نخاله خارج ميشود كه اين نشاندهنده پرت انرژي است. به هر حال پديدههاي نوين تكنولوژيك در بخش ساختمان اين نويد را مي دهد كه انسان بتواند در ارتباط با رهاورد جديد در صنعت ساختمان موثر باشد و راندمان افزايش يابد و در جهت بهينه كردن هزينههاي انرژي تاثير مثبتي بگذارد. اين تحولات فقط در بخش ديوار
چيني نبوده است و در بخشهايي چون طراحي و تاسيسات برق و مكانيك، نماسازي و...- امكانات در بخش ساخت قالبهاي بتوني و اسكلت فلزي نيز وجود دارد اين پيشرفتهايي است كه نسبت به گذشته انجام شده است. بايد اذعان نماييم كه سرعت تحولات و پيشرفت در بخش نرمافزاري ساختمان نسبت به بخش هاي ديگر مثل الكترونيك كمتر بوده است ولي بخاطر ماهيت كارشناسان در سراسر كشور اين تحولات فراگير شده است.
متخصصان معتقدند كه يك مدير خوب براي دستيابي به مديريت بازار بايد برنامهريزي استراتژيك داشته باشد. آيا سعي كردهايد چنين برنامه اي را در دستور كار خود قرار دهيد؟
قطعا برنامهريزي استراتژيك در دستور كار ما بوده است چرا كه در چنين برنامهاي يكي از مسائل اصلي تعيين هدف و ماموريت بلند مدت شركت است آنچه كه در شركت ما تعريف شده است انجام كار پيمانكاري در بخش ساختمان است چون اين شركت حدود 40 سال تجربه در ساخت و ساز آپارتمان هاي مرتفع دارد. اساسا كار مرتفعسازي يك فعاليت كاملا تخصصي است به دليل آنكه به لحاظ ماشينآلات و جرثقيلهايي كه وجود دارد فعاليت زمينه تخصصي پيدا كرده است مثلا در برج تهران ما جرثقيلي داريم كه ارتفاع آن 200 متر بوده و طول فلش آن 60 متر است اين جرثقيل ظرفيت جابهجايي 12 تن را دارد و صرفا براي اين برج طراحي و ساخته شده است. پروژههايي اين گونه نياز به مديريت ويژه داشته و طراحيهاي خاصي ميخواهند به همين دليل اين فعاليت كاري بسيار متنوع و پيچيدهاي است و نياز به مديريت استراتژيك دارد. سابقه انجام برنامهريزي استراتژيك در شركت سرمايهگذاري مسكن دارم كه شخصا مسوول اين كار آن شركت بودم.
تا چه حد به نقش دانش، تحقيقات و استفاده از علوم روز براي پيشبرد مديريت خود اهميت ميدهيد؟
يكي از موضوعاتي كه به شدت ما را رنج ميدهد كمبود دانش در اين بخش است معمولا نيروهاي اجرايي ما فاقد دانش لازم هستند و برخي از تكنسينهاي ما اگرچه درك حرفهاي بالايي دارند ولي دانش حرفهاي دستاندركاران تخصصي آن حرفه را ندارند و به روش آكادميك تحصيل نكردهاند تا از نظر تئوري نيز پيشرفت مطلوبي نمايند. بايد توجه داشت كه دانش است كه كمك مي كند مجموعه عملكرد اين نيروها تكميل بشود. بخش دانش و تحقيقات بسيار مهم است ما در سال 81 موفق شديم گواهينامه ايزو 9001 را اخذ كنيم يكي از بخشهاي مهم فرايند O.P.C ها آموزش است كه موجب ميشود تا كار عملياتي روان شده و با سهولت انجام شود.
به عنوان يك مدير تا چه حد از نگرشها و شيوه تفكر افراد سازمان آگاهيد؟ و چگونه سعي ميكنيد اين نگرشها و رفتار و تفكرات را در جهت اهداف سازمان همسو نماييد؟
كلا نقش آموزش در افزايش كارآيي و بهبود ديدگاه افرادي كه در يك تيم فعاليت ميكنند بسيار مهم است. در بخش ساختمان چون فعاليتها تيمي است لذا چگونگي اين فعاليت در بازدهي نهايي بسيار واجد اهميت است. در كارهاي ساختمان يك ويژگي خاص وجود دارد و آن لمس رشد پروژه همگام با حركت آن است مثلا هر 20 روز يكبار شما وقتي مشاهده ميكنيد سقف يك بخش اجرا ميشود بازدهي موثر ملموس ميشود هر قدر تيمي كه فعاليت ميكند روي نوع نگرش و بينش آنها بيشتر كار شود. بازدهي افزايش پيدا ميكند بحث ايجاد انگيزه و ايجاد شادابي و نشاط در يك مجموعه كاري بسيار مهم است. شناخت مشكلات و بروز نسبي موثر و بهبودي مستمر از طريق وجود صندوق پيشنهادات و نظرات از جمله اقدامات ما براي اطلاع از تفكرات و نگرش همكاران براي همسويي با اهداف سازمانمان ميباشد.
چگونه ميتوان ظرفيت خلاقيت يك سازمان را به منصه ظهور رساند؟ آيا در اين راستا ايدههاي افراد ميتواند راهگشا باشد؟
يكي از مسائل اصلي در كار همدلي و ايجاد باور است. ما بدنبال اين هستيم كه در نيروهاي خود ايمان، باور و عشق و علاقه ايجاد كنيم. اصطلاحا روش ارزيابي مديريت در گذشته IQ يا همان بهره هوشي بود اما در سالهاي فعلي روشي تكميل بكار برده شده كه به نام EQ معروف است كه روش عشق و باور به كار است كه روش معنوي موردنظر ميباشد بر اين اساس يك مدير علاوه بر اينكه بايد بهره هوشي مناسبي داشته باشد بايد علاقمند به كار خود باشد تا بتواند با باور كار خود نهايتا موفق باشد ما براي ايجاد اين عشق و علاقه به همكاران خود يادآوري ميكنيم كه بايد دست در دست يكديگر يك پروژه را تمام كنيم بنده در نيروهايي كه استخدام ميكنم همواره سوال ميكنم كه افراد چند پروژه را به انجام رساندهاند و از ملاكهاي عمل ما براي بكارگيري نيروها ميباشد.
چقدر به مسائل تيمي و همكاري گروه كاريتان با يكديگر بها ميدهيد؟
همكاري گروهي سرلوحه كار ماست ما در برنامهريزي و تعيين برنامه زمانبندي انجام فعاليتها يك پيش نياز داريم بعنوان نمونه در بخش آشپزخانه تا كار لولهكشي به اتمام نرسد و قسمتهاي مربوطه انجام نشده باشد نميتوانيم كاشيكاري را آغاز كنيم در حقيقت پيش نياز شغل پيمانكاري و بلندمرتبهسازي،كار تيمي و هماهنگي بين افراد است و بايد در كار ما مجموعه تخصصها جمع شوند تا كار مداوم آنها و تعاملشان موجب به هدف رسيدن پروژه شود. در بسياري مواقع مشاهده ميشود كه مثلا تاسيسات مكانيكي با الكتريكي هماهنگي ندارند ما با ايجاد تشكيل جلسات كارگاهي اين هماهنگي را به حداكثر ميرسانيم تا تيمها به يكديگر نزديك شده و به نحو مطلوبتري امور مربوطه را انجام دهند.
تا چه حد از خصوصيت ريسكپذيري برخوردار هستيد و اين مشخصه چقدر توانسته در پيشبرد اهدافتان به شما كمك كند؟
اصولا كار پيمانكاري مترادف با ريسك است و پيمانكاري موفق است كه ريسكپذيري او بسيار بالا باشد. در مناقصههايي كه پيمانكاران شركت ميكننند بعضا تفاوت قيمت تا 2 برابر است. به عبارتي يك فرد ممكن است پروژههايي را يك ميليارد تومان جهت بررسي اجرا ارائه دهد و پيمانكاري ديگر تا 5/2 ميليارد تومان قيمت دهد معمولا اين پروژهها را به كساني واگذار ميكند كه كمترين قيمتها را ارائه داده است اين به معناي اين است كه آن پيمانكار در حاشيه ريسك زيادي قرار ميگيرد و ميداند كه بايد با حداقل سود فعاليت بكند و بايد توجه داشت كه كار در اين نبرد اصولا دو گرو ريسك است. اگر در فعاليت ما يك نفر ريسكپذير نباشد نميتواند كه كار جديد را جذب كند و نميتواند در صحنه رقابت حضور داشته باشد لذا نقش ريسكپذيري در كار ما بسيار بالاست.
منبع: كارآفرينان اميركبير