نظريه سازمانهاي يادگيرنده(6) (1257 كلمه مجموعاً در اين متن موجود است) (971 بار خوانده شده است)  نظريه سازمانهاي يادگيرنده(6)
85/11/08
تسلط و يا قابليتهاي شخصي(72) : تسلط را ميتوان به معني احراز برتري بر افراد واشياء تلقي نمود. اما از سوي ديگر تسلط به معني سطح خاصي از مهارت نيز بكار برده ميشود. معنايي كه پيتر سنج از تسلط اراده كرده است، دقيقاً همينمعناي دوم است. «تسلط و قابليتهاي شخصي عبارتست از نظامي كه طي آن فرد به صورت مستمر ديدگاههاي شخصي خود را روشنتر و عميقتر مينمايد،انرژي و توان خود را متمركز ميكند، صبر و بردباري خود را گسترش ميدهد و بالاخره اينكه واقعيات را منصفانه و بيغرض در مييابد. با چنين تعريفي، تسلط و تواناييهاي شخصي يكي از اركان اساسي در سازمانهاي يادگيرندهاست، ركن روحاني آن“ (پيتر سنج، 1377، صص 14-15).
نظم تسلط شخصي كار خود را با روشن ساختن چيزهايي كه واقعاً برايما حائز اهميتند، آغاز ميكند به نحوي كه ما را قادر سازد در آن جهت زندگي كنيم و به بالاترين و عاليترين تمايلات و خواستههايمان خدمت نماييم.
يادگيري تيمي (73) : سازمانهاي امروزي از ايجاد نظم يادگيري تيمي، چيزي كه دربسياري از رشتههاي ورزشي يكي از اصول اوليه و بديهي به شمار ميرود، عاجزند. مثالهاي بسياري وجود دارد كه در آن آگاهي تيم فراتر از آگاهي اعضاي آن بوده است و افراد در بازيهاي تيمي ظرفيت خارقالعادهاي براي عمليات هماهنگ بروز دادهاند. يادگيري تيمي با گفتگو يا «ديالوگ»(74) آغازميشود. «ديالوگوس» در ريشه يوناني به معني سيلان آزاد معاني در اذهان گروهي از افراد است به نحوي كه گروه به كشف حقايقي نايل شود كه افراد به تنهايي توان آنرا نداشته باشند. يادگيري تيمي حائز اهميت بسيار است، چرا كه تيمها سنگ بناي يادگيري در سازمانهاي مدرن را تشكيل ميدهند، نه افراد. تا زماني كه تيمها ياد نگيرند، سازمان نيز قادر به يادگيري نخواهد بود.
ابزارهاي جديد
توسعه مهارتهايي كه برشمرده شد، نيازمند ابزارهاي جديدي است. اين ابزارها تواناييهاي مفهومي رهبر را توسعه ميبخشد و ارتباطات و پرسشگري جمعي را در سازمان پرورش ميدهد. برخي از ابزارهايي كه سنج (1990و1377) بدانها اشاره ميكند، در ادامه مورد بررسي قرار ميگيرند.
الگوهاي سيستمي پايه(75)
يكي از مهمترين و ثمربخشترين نكات و نظرگاههايي كه تفكر جوان سيستمي بدست ميدهد، آن است كه الگوهايي با ساختاري خاص به صورتمنظم و مكرر بروز ميكنند. اين الگوهاي پايدار و اصلي سيستمي كليد درك و فهم رفتارهاي شخصي در زندگي روزمره افراد و نيز رفتارهاي سازماني هستند. الگوهاي نسبتاً كمي براي توصيف طيف وسيعي از مسائل و وضعيتهاي مديريتي وجود دارد. شناخت و ادراك الگوهاي پايهاي سيستمي، سادگي دلپذيري را وراي مشكلات به ظاهر پيچيده مديريت، بدست ميدهد. هر قدر بيشتر در مورد الگوهاي پايهاي فرا بگيريم، حركت سريعتري به سمت حل يكي از پيچيدهترين مشكلات مديريت خواهيم داشت. مشكل در واقع اين است كهمديران تصور ميكنند با تخصصيتر كردن و ريزتر كردن دانش در شركت خود، راهحل مسائل را بهتر و سريعتر خواهند يافت.
از بسياري جهات، بزرگترين رسالت تفكر و نگرش سيستمي وحدتبخشيدن به دانشهاي بشري در زمينههاي مختلف علوم است. الگوهايي يكساندر رشتههاي مختلف علوم وجود دارند كه دائماً تكرار ميشوند، اما به دليلپيچيدگي ظاهري مسائل خاص هر علم، ما از مشاهده و درك اين الگوهاي پايهاي عاجزيم. هدف اصلي از آموختن الگوهاي سيستمي آرايش مجدد ادراك است، به طوري كه بتوان هرچه بيشتر و دقيقتر ساختارها و اهرمهاي ايجاد مشكلات و مسائل را درك كرد. در ادامه هفت الگوي اصلي سيستمي مورد بررسي قرارميگيرند.
الف- فرايند ايجاد تعادل همراه با تأخير(76)
دراين الگوي پايهاي، تصميمگيرندگان متوجه تأخيرهاي زماني كه درطول حركت به سمت هدف وجود دارد، نميشوند. در نتيجه، آنها از هدف عبورميكنند (يعني به سطح عملكردي فراتر از هدف دست مييابند) و حتي ممكن است چرخههاي تكرار شوندهاي را ايجاد كنند. به عنوان يك مثال كلاسيكميتوان از انبوهسازان مسكن ياد كرد كه در زمان رشد مناسب بازار به صورتپياپي پروژههاي جديدي را آغاز ميكنند، تا بالاخره زماني فرا ميرسد كه بازار اشباع ميشود، ولي آنها هنوز تعداد زيادي پروژه ساختمانسازي نيمهكاره دارند.
ب- محدوديتهاي رشد(77)
در اين الگو يك چرخه مداوم رشد با رسيدن به يك محدوده خاص خود به خود متوقف ميشود يا حتي جهت معكوس رشد را در پيش ميگيرد. محدوده مورد اشاره ميتواند محدوديت در منابع و يا پاسخهاي خارجي يا داخلي بهفرايند رشد باشد. اغلب شركتهاي توليدي حداقل يكبار با الگوي محدوديت رشد مواجه شدهاند، زماني كه چرخه عمر محصول جديد شركت قبل از مرحله برنامهريزيشده و در كمال ناباوري به علت كيفيت و خدمات ضعيف ارائه شدهبه سرعت به نقطه اوج خود ميرسد.
ج- انتقال فشار(78)
يك راهحل كوتاهمدت و مقطعي براي تصحيح يك مشكل مورد استفاده قرار ميگيرد، و بر اساس شواهد چنين به نظر ميرسد كه نتايج رضايتبخشي نيز به همراه داشته باشد. هرچه از اين فرايند تصحيحي بيشتر و بيشتر استفاده ميشود، معيارهاي تصحيحي اساسي و بلندمدت كمتر مورد استفادهقرار ميگيرند. در طول زمان، ممكن است مكانيزمهاي راهحل اساسي تضعيفيا خنثي شوند و تصميمگيرندگان سازماني را هرچه بيشتر به سمت استفاده از راهحل عارضه مدار سوق دهد. به عنوان مثال كلاسيكي از اين الگو، ميتواناستفاده از كاركنان ستاد منابع انساني شركت براي حل مشكل كاركنان محلي ومحروم ماندن مديران از حل مشكل و در نتيجه عدم توسعه مهارتهاي ارتباطيآنها را ذكر كرد.
د- اهداف تحليل رفته(79)
استفادهكنندگان از اين الگو دستورالعمل سادهاي را بكار ميبرند، وقتيهيچيك از راهحلها توفيقي براي شما به همراه نداشت، سطح استانداردهاي خود را پايين بياوريد. اين الگو مانند الگوي انتقال فشار است با اين تفاوت كه در اينجاراهحل كوتاهمدت شامل تحليل رفتن يك هدف اساسي مانند استانداردهاي كيفيت است. به عنوان مثال ميتوان از شركتي ياد كرد كه براي حل مشكل پخش محصولات خود دائماً زمان تحويل اعلامشده كالاهايش را بالا ميبرد.
ه'- گسترش تدريجي(80)
دو نفر و يا دو سازماني كه هر يك نگاه و پيشرفت خود را وابسته بهداشتن يك مزيت نسبي در برابر ديگري ميدانند، دائماً در برابر پيشرفتهاي طرف مقابل عكسالعمل نشان ميدهند. هرگاه يك طرف پيشي بگيرد، طرف ديگر احساس خطر ميكند و در نتيجه با قدرت تهاجمي بيشتري نسبت به رقيب براي تحكيم مزيتش تلاش ميكند، كه اين امر به نوبه خود موقعيت فرد يا سازمان اول را دچار مخاطره ميكند؛ مثال آشناي اين الگو گسترش توان نظامي و حضور فيزيكي اتحاد جماهير شوروي و ايالات متحده آمريكا در زمان جنگ سرد است.
و- تراژدي منابع مشترك(81)
افراد يا سازمانهايي كه از منبع مشترك محدودي استفاده ميكنند تا زماني كه بهطور جدي با كاهش و نقصان در منبع مواجه نشوند، بهطور فزايندهاي در استفاده از اين منبع مشترك به رقابت ميپردازند. مثال اين الگو بخشهايي از يك سازمان هستند كه نيروهاي فروشنده مشتركي دارند و براياستفاده از اين فروشندگان در جهت فروش هرچه بيشتر به رقابت ميپردازند، تا زماني كه بالاخره روزي نيروهاي فروشنده به علت كار زياد از پا دربيايند.
ز- رشد و سرمايهگذاري كمتر از حد موردنياز(82)
فرايند رشد همواره به سمت يك هدف مشخص حركت ميكند. اين هدف را ميتوان از طريق سرمايهگذاري در جهت توسعه «ظرفيت» كه ميتواند توسط شركت و يا افراد انجام شود، حذف نمود و يا اينكه سطح آن را فراتر از سطح تعريفشده موجود قرار داد. به اين معني كه ميتوان با سرمايهگذاري كافي و بهموقع در جهت توسعه ظرفيت، فرايند رشد را بدون آنكه حدي براي آن متصورباشيم، به پيش برد. اما نكته ظريفي كه در اين ميان وجود دارد، اين است كهسرمايهگذاري مزبور بايستي داراي دو خصيصه مهم باشد. اول اينكه بايستي«به موقع» باشد و دوم اينكه «به ميزان كافي» سرمايهگذاري شود. در غير اينصورت سرمايهگذاري انجام شده نيازها و خواستههاي موجود را برآورده نخواهد نمود. اغلب اوقات، براي اينكه سرمايهگذاري كمتري صورت پذيرد (شايد به دليل محدودبودن منابع) اهداف كليدي و استانداردهاي عملكرد درسطح پايينتري در نظر گرفته ميشوند.
|
