نظريه سازمانهاي يادگيرنده (5)(1357 كلمه مجموعاً در اين متن موجود است) (969 بار خوانده شده است)  نظريه سازمانهاي يادگيرنده (5)
85/11/07
در بسياري از سازمانها تنها وقتي اتحاد و همدلي به وجود ميآيد كه بقاي سازمان توسط عاملي خارجي مورد تهديد قرار گرفته باشد. دورنماي منفي پيامي ضمني به همراه خود دارد، به اين تعبير كه افراد تنها وقتي با يكديگر متحد ميشوند كه تهديدي به اندازه كافي جدي وجود داشته باشد. به علاوه، دورنماي منفي دوره عمر كوتاهي دارد. در مقابل دورنماي منفي كه ريشه در ترس دارد، دورنماي مثبت ريشه در تمايل و خواستي قوي براي ساختن آيندهاي بهتر دارد.
نمايان ساختن و آزمون مدلهاي ذهني
بسياري از بهترين ايدهها كه حاوي نگرشها و عامل نوآوريها در سازمانهستند، به دليل تعارض ذاتي با مدلهاي ذهني غالب هيچگاه مجال و عرصه طرح جدي را نمييابند. رهبران سازمانهاي يادگيرنده بايد مهارت نمايان ساختن ومحكزدن مدلهاي ذهني بدون برانگيختن رويههاي دفاعي را بياموزند. در اينمسير سنج (1990) چهار توصيه اساسي دارد:
الف- توجه داشتن به جهشهاي انتزاعي: ذهن ما تقريباً با سرعت نور فعاليت ميكند.ولي نكته طنزآميز اين است كه اين امر اغلب سرعت يادگيري ما را كم ميكند، زيرا ما اغلب چنان با سرعت به سمت تعميم واقعيات جهش ميكنيم كه هيچوقت به فكر آزمون اين تعميمها نميافتيم. اشتباه اساسي زماني اتفاق ميافتد كه ما اين تعميمهاي ذهني را با دادههايي كه زيربناي آنها را تشكيل ميدهند، اشتباهميگيريم. زماني كه رئيس بخش فروش شركت با دستپاچگي اعلام ميكند كه:«مشتريان اساساً براي كيفيت اهميتي قائل نيستند، بلكه براي آنها قيمت مهماست»، آنچه واقعاً اتفاق افتاده اين است كه سه مشتري عمده بهطور پياپي شرط ارائه تخفيفات عمده در قيمتها را براي ارائه سفارش خود عنوان كردهاند. متأسفانه رئيس بخش فروش با فرافكني اين فرض خود كه مشتريان نگران قيمتها هستند، تمام تلاش خود را براي ارائه تخفيفات مورد نظرش به مشتريانبكار ميگيرد، بدون توجه به اينكه ممكن است به دليل خدمات نامناسب و ياكيفيت پايين اصولاً اين مشتريان در آينده از شركت خريد نكنند.
ب- ايجاد تعادل بين دو برخورد پرسشگري(62) و جانبداري(63) : اغلب مديران مهارت ويژهايدر تركيب كردن و آراستن نظرهاي خود و ارائه آنها به زيردستان همراه بااصرار فراوان براي مورد پذيرش قرارگرفتن اين افكار، دارند. در حالي كه اينمهارت در جاي خود بسيار ارزشمند است، ممكن است با مواجهه مديران بامسائل پيچيدهتري كه نياز به يادگيري همگاني افراد دارد، اين مهارت جلبحمايت آثار مخرب ضد بهرهوري داشته باشد. سنج (1990) ضمن تصريح براهميت هر دو نوع مهارت پرسشگري و جانبداري براي استفاده مؤثر از هر يكاز اين مهارتها سه توصيه مهم ارائه ميدهد.
به نظر او مديران به هنگام استفاده از مهارت جانبداري بايد قادر باشند:
- استدلالها و دادههايي را كه آنان را به نظر خاصي رسانده است، تشريح كنند؛
- ديگران را براي آزمون اين نظرها مورد تأكيد تشويق كنند؛
- ديگران را به ارائه نظرهاي متفاوت تشويق كنند.
همچنين براي استفاده از مهارت پرسشگري - به معني جويا شدن ازنظر افراد - مديران بايد بتوانند:
- به جاي اينكه تنها نظر خود را تكرار كنند و در تلاش تفهيم تفاوت ديدگاههايشان به ديگران باشند، بطور فعال در جهت فهم ديدگاههاي ديگران تلاش كنند؛
- نگرش خود را نسبت به افراد و ديدگاههايشان به روشني بيان كنند؛
- در صورت به بنبست رسيدن فرايند پرسشگري، به دليل عدم برخورد مناسب سايرين، نظر افراد را در مورد اشكالات منطقي يا دادههاي مورداستفاده جويا شوند.
ج- تمايز قائلشدن ميان نظريه مورد ادعا(64) و نظريه مورد استفاده(65) : بيشتر انسانها ميخواهند چنين فكر كنند كه ديدگاههاي خاصي نسبت به مسائل دارند، اما اعمال آنها اغلب حاكي از ديدگاههاي عميقتري است. توجه به فاصله ميان نظريههاي مورد ادعا و نظريههاي مورد استفاده براي يادگيري عميقتر بسياركليدي است، كه البته اين امر تا حدود زيادي با استفاده از تعامل با ديگران ممكنخواهد بود.
د- شناسايي و خنثيكردن رويههاي دفاعي(66) : اصطلاح «رويههاي دفاعي» به معنيعادات ملكه شده افراد براي محافظت از خودشان در مقابل سرزنش ديگران بههنگام ارائه ديدگاههايشان را پيتر سنج از كريس آرجريس اقتباس كرده است.رويههاي دفاعي از سالهاي آغازين زندگي اجتماعي افراد و به دليل فشارهاييكه اطرافيان در مقابل ارائه پاسخهاي نامتعارف ولي صحيح از طرف فرد به او وارد ميكنند، شكل ميگيرد. متأسفانه با ورود افراد به سازمان، اين قبيلفشارها تشديد ميشود و در نتيجه پوسته قويتري رويههاي دفاعي را در برميگيرد به گونهاي كه روز به روز دستيابي به مدلهاي ذهني افراد براي نمايانساختن آنها مشكلتر و يادگيري سازماني بيش از پيش تضعيف ميشود. رهبران سازمانهاي يادگيرنده در درجه اول بايد رويههاي دفاعي مورد استفادهخود را شناسايي و خنثي كنند. يكي از بهترين ابزارها براي اين كار استفاده ازمكانيزم خودگشودگي(67) است.
تفكر سيستمي
ادبيات مديريت امروز مشحون از دستوراتي براي مديران مبني بر كمكبه مردم براي ديدن تصاوير هرچه بزرگتر و كاملتري از واقعيتهاي پيرامونياست. اما مهارتهاي واقعي كه رهبران بايد براي اين امر كسب كنند به خوبيدرك نشده است. پيتر سنج (1990) كليه اين مهارتها را تحت عنوان تفكر سيستمي مينامد. به نظر او رهبران موفق متفكرين سيستمي بسيار قابلي هستند. آنها به جاي تمركز بر روي وقايع روزمره بر روندهاي بطئي و نيروهاي اصلي تغيير متمركز ميشوند، به عبارت ديگر در سلسله مراتب سهگانه واقعيتها - كه قبلاً توضيح داده شد - توجه رهبران سازمانهاي يادگيرنده بيشتر معطوف به سطوح بالاتر يعني «الگوهاي رفتاري» و «ساختار سيستمي» است. رهبران سازمانهاي يادگيرنده در قالب مهارتهاي كليدي زير مهارت پايهاي تفكر سيستمي را كسب ميكنند.
الف- ديدن روابط فيمابين اجزاء به جاي ديدن چيزها و فرايندها به صورت جداگانه: اغلبما به گونهاي شرطي شدهايم كه در زندگي عادت به تمركز بر روي چيزها و ديدن دنياي بيرون به صورت تصاوير ايستا داريم. اين نحوه نگرش به جهان ما را به سمت ارائه توصيفي خطي از پديدههاي سيستمي سوق ميدهد. براي مثالدر يك مسابقه تسليحاتي ميان دو كشور همسايه هر طرف درگيري چنينمتقاعد ميشود كه ديگري علت مسئله است. در نتيجه هر يك از دو كشورعكسالعمل خود در قبال تحرك كشور مقابل را به صورت يك واقعه مجزا (ايزوله) در نظر ميگيرد، در صورتي كه در واقع اين عكسالعمل جزيي از يك فرايند است.
ب- پرهيز از سرزنش يكديگر: اغلب انسانها در برخورد با مشكلات تمايل به فرافكني يعني نسبت دادن آن به عوامل بيروني و ديگران دارند. اما برخلاف تصور ما، اغلب مشكلات سازماني ناشي از عدم كفايت افراد نيست، بلكه مشكل اساسا ًريشه در طراحي ضعيف سيستمها دارد. تفكر سيستمي به ما ميآموزد كه هيچ چيزي در بيرون وجود ندارد و خود ما و علت مشكلاتمان جزيي از يك سيستم هستيم.
ج- تفكيك ميان پيچيدگي تفصيلي(68) و پيچيدگي پويا(69) : برخي از انواع پيچيدگي به لحاظ استراتژيكي از مابقي پيچيدگيها اهميت بيشتري دارند. پيچيدگي تفصيلي ناشي از تعداد زياد متغيرها است، در حاليكه پيچيدگي پويا زماني به وجود ميآيد كهعلت و معلول از نظر زمان و فضا از يكديگر دور باشند و تبعات حاصل در طول زمان تأثير و تأثرات علت و معلولي براي شركتكنندگان در سيستم مشخصنباشد. اهرم مديريتي اعمال تغييرات گسترده در سيستم در اغلب موارد در درك پيچيدگي پويا نهفته است، نه در پيچيدگي تفصيلي.
د- تمركز بر موقعيتهاي داراي قدرت اهرمي زياد: برخي به غلط تفكر سيستمي را «علمجديد محنتبار» ناميدهاند، چرا كه معتقدند تفكر سيستمي به رهبران سازمانميآموزد كه راهحلهاي معمول و مشخص اغلب ناكارآمد هستند و در بهترينحالت اوضاع را در كوتاهمدت به سمت بهبود ميبرند، در حاليكه در دراز مدت كمكي به حل مسائل نميكنند. اما تفكر سيستمي به ما ميآموزد كه اعمال كوچك در صورتي كه در زمان و مكان مناسب انجام شوند، ميتوانند پيشرفتهاي چشمگير و ديرپايي را سبب شوند. اين عقيده در تفكر سيستمي بهاصل «قدرت اهرمي»(70) شناخته شده است و چنين بيان ميشود: راهحل برخورد با يك مسئله مشكل اغلب در يافتن محل اعمال قدرت اهرمي است، جايي كه اعمال يك تغيير كوچك با حداقل تلاش دستاندركاران منجر به يك پيشرفت بارز و طولاني مدت ميشود.
ه'- احتراز از راهحلهاي عارضهمدار(71) : فشارهاي موجود براي مداخلهكردن درسيستمهاي مديريتي كه به درستي عمل نميكنند، ميتواند براي مديران غرقكننده باشد. متأسفانه، به دليل تفكر خطي كه در بيشتر سازمانها حاكم است، اينمداخلهها اغلب به جاي تمركز بر علتهاي اصلي، متوجه راهحلهاي عارضهمدار هستند. اين نوع برخورد تنها در كوتاهمدت از فشار ناشي از وجود مسئلهميكاهد ولي در درازمدت مسائل با قدرت بيشتري مجدداً بروز ميكند. يكي ازمشكلترين وظايف رهبران اجتناب از مداخله در مسائل بر مبناي راهحلهايساده و سريع و اعمال فشار بر افراد براي ارائه راهحلهاي اساسيتر ميباشد. |
