[1]نظريه سازمانهاي يادگيرنده (3)
85/11/05
فراتر از سياستها، استراتژيها و ساختارهاي مناسب، سومين وظيفهكليدي در سازمان يادگيرنده خلق فرايندهاي يادگيري اثربخش است. اين وظيفه نقش و مسئوليت مديران ارشد را كمرنگ نميكند، در حقيقت مسئوليتهاي آنان را توسعه و عمق ميبخشد. در سازمان يادگيرنده، مديران ارشد، نه تنها مسئولحصول اطمينان از وجود استراتژيها و سياستهاي مناسب هستند، بلكهمسئوليت اطمينان دادن نسبت به وجود فرايندهايي را كه به صورت مداوماين استراتژيها و سياستها را بهبود ميبخشند، به عهده دارند.
رهبر به عنوان معلم:
عمدهترين اهرمي كه رهبران ميتوانند به كار گيرند، در كمك به افرادبراي دستيابي به چشماندازهايي دقيقتر، قدرتبخشتر و با بينش عميقتر نسبت به واقعيات نهفته است. رهبر به عنوان يك معلم به معني يك متخصصسلطهجو نيست، كسي كه كارش آموزش افراد براي تصحيح چشماندازشان از واقعيت است. رهبر به عنوان معلم، فردي است كه به تمام افراد كمك ميكند تا درتلاش مستمر براي كسب چشماندازهاي عميقتر و واضحتر از واقعيت جاريدرگير شوند و سهم مؤثري را به عهده بگيرند. در سازمانهاي يادگيرنده، ايننقش معلمي به واسطه توجه روشن به مدلهاي ذهني افراد و تأثير ديدگاههايسيستمي توسعه و رشد بيشتري مييابد.
نقش رهبر به عنوان معلم با ظاهر ساختن مدلهاي ذهني افراد در رابطه با موضوعات مهم آغاز ميشود. ما در ذهن خود يك سازمان، يك بازار يا نوع خاصي از تكنولوژي نداريم، آنچه در ذهن ما وجود دارد مفروضات(52) است.تصويرهاي ذهني ما در رابطه با چگونگي عملكرد چيزها بر ديدگاه ما نسبت بهفرصتها، مسائل و انتخابهايمان تأثير ميگذارد. مهمترين دليل استحكام و جمود مدلهاي ذهني نهفته بودنشان است. كاركردن با مدلهاي ذهني فراتر از پيبردن به مفروضات نهفته در اذهان در رابطه با واقعيات پيراموني است. براياكثر مردم واقعيت به معني فشارهايي است كه بايد تحمل شوند، يا بحرانهايي كهبايد به آنها پاسخ داد و يا محدوديتهايي كه بايد آنها را قبول كرد. كار اصلي رهبر به عنوان معلم كمك به افراد در جهت ساختاردهي مجدد(53) به نگاهشاننسبت به واقعيت است، تا جايي كه فراتر از شرايط و وقايع، علل نهفته مسائل رادرك كنند.
به طور مشخص رهبران ميتوانند به نحوي بر افراد تأثير گذارند كهواقعيت را در سه سطح مجزا شامل: وقايع(54) ، الگوهاي رفتاري(55) و ساختارسيستمي(56) ملاحظه كنند.
ساختار سيستمي
(مولد)
¼
الگوهاي رفتاري
(پاسخگو)
¼
وقايع
(انفعالي)
در اينجا سؤال كليدي اين خواهد بود كه: رهبران عمدتاً توجه خود و سازمانشان را به چه سطحي از واقعيت معطوف ميكنند؟ در جوامع امروزيبخش عمدهاي از واقعيت در سطح اول - وقايع و اتفاقات - مورد توجه قرارميگيرد. رسانهها در اين نوع نگاه جوامع به واقعيتهاي پيراموني نقش اساسي را بازي ميكنند. در نتيجه تمركز بر سطح اول توصيف و تشريح تنها براساسآنچه اتفاق افتاده است، انجام ميشود. «قيمت سهام شركت الف بالا رفت، چونتقسيم سود در ماه آينده انجام خواهد شد.»، و اخباري از اين قبيل سطح وقايع و اتفاقات (سطح اول) را مورد توجه قرار ميدهند. الگوهاي رفتاري نسبت بهوقايع بسيار كمتر مورد توجه قرار ميگيرند. «تجزيه و تحليل روند» را ميتوانبه عنوان يك مثال مناسب از الگوي رفتاري ذكر كرد. تشريح واقعيتهاي پيراموني در قالب ساختار سيستمي نسبت به دو مورد ديگر عميقتر وبنياديتر است. در اين شيوه از بيان واقعيت اساساً به دنبال يافتن پاسخي به اينسؤال هستيم كه: «چه عواملي باعث بوجود آمدن الگوهاي رفتاري ميشوند؟».
اصولاً هر سه نوع تشريح از واقعيت درست و لازمند، اما كاركردها وفوايد متفاوتي بر آنها مترتب است. بيان واقعيت در سطح وقايع و اتفاقات - چهكسي چه كاري در مورد چه چيزي انجام داد؟ - ، فرد را در موضع انفعالي درقبال تغيير قرار ميدهد. تشريح الگوي رفتاري بر تعيين روندهاي بلندمدت و ارزيابي معناي آنها تمركز دارد. تشريح واقعيت در سطح ساختار سيستمي عللي را مورد اشاره قرار ميدهد كه با تغيير آنها الگوهاي رفتاري تغيير خواهند كرد. نسبت ميان سه سطح از واقعيت كه تاكنون موردبحث قرار گرفتند، بهصورت شكل زير قابل نمايش است.
متأسفانه، سازمانهاي امروزي تمركز عمده خود را بر وقايع و حداكثر الگوهاي رفتاري متمركز كردهاند. از اين رو در مقابل واقعيتهاي پيراموني بهصورت انفعالي و يا حداكثر پاسخگو برخورد ميكنند. يادگيري كه در اينسازمانها به وقوع ميپيوندد از نوع انطباقي - تك حلقهاي و دو حلقهاي - است وكمتر اتفاق ميافتد كه با بهرهگيري از تشريح واقعيتها در قالب ساختارهايسيستمي به منظور تبيين علل وقوع الگوهاي رفتاري، مديران و افراد سازمانها درگير يادگيري مولد و زايشي شوند.
رهبر به عنوان خدمتگزار:(57)
نقش رهبر به عنوان خدمتگزار نهفتهترين نقش رهبري است. برخلاف دو نقش ديگر - طراح و معلم - اين نقش تقريباً فقط مربوط به طرز تلقي و نگرش(58) ميباشد. هرچند موضوع خدمتگزاري به عنوان جنبهاي از رهبري، مدتهايمديدي موردتوجه بوده است، منشأ آن هنوز كاملاً درك نشده است. سنج بااستناد به گفته يكي از صاحبنظران در زمينه رهبري چنين ميگويد:
”گرين ليف(59) (نويسنده كتاب) در كتاب خودش بيان ميكند كه: رهبر خدمتگزار در درجه اول خدمتگزار است... اين نكته ريشه در احساس طبيعي فرد در رابطه با خدمتگزاري در درجه اول دارد. اين انتخاب آگاهانه منجر ميشودكه فرد آرزوي رهبر شدن داشته باشد. اين فرد تفاوت بسيار فاحشي با كسي كهميخواهد در درجه اول رهبر باشد، دارد. به عنوان دليل اين امر شايد بتوان گفتكه فردي كه ميخواهد در درجه اول رهبر باشد، نوعي نياز به اعمال قدرت را درراستاي كسب مالكيت منابع مادي در خود سيراب ميكند“(Senge,1990:731).
اين حس خدمتگزاري در رهبر به طور مشخص در دو سطح عمل ميكند:خدمتگزاري براي مردمي كه تحت رهبري فرد هستند و خدمتگزاري براي مقصود يا رسالتي والا كه سازمان براي آن بنا شده است. درجه (سطح) اول ناشي از توجه جدي به اثري است كه رهبري فرد ميتواند بر ديگران داشتهباشد. انسانها ممكن است تحت يك رهبري نامناسب از نظر اقتصادي، احساسيو يا روحي رنج ببرند. افراد در يك سازمان يادگيرنده از آنجا كه تعهد و حس مالكيت مشاركتي دارند، به صورت بالقوه بسيار آسيبپذيرترند. توجه به ايننكته به طور طبيعي حس مسئوليت را در رهبر القاء ميكند. نوع دوم ازخدمتگزاري ناشي از حس رهبر در رابطه با مقصود فردي يا تعهدش به رسالت والاي سازماني است. ميل طبيعي افراد به يادگيري زماني كه در فعاليتي درگيرميشوند كه از نظر عميقترين تعهداتشان مهم محسوب ميشود، كاملاً بهحركت و تكاپو ميافتد.
مهارتهاي جديد
رهبران در سازمانهاي يادگيرنده براي به عهدهگرفتن نقشهاي جديد نيازمند مهارتهاي جديدي هستند. دو نكته اساسي مورد تأكيد پيتر سنج درمورد اين مهارتها، تعهد افراد در طول عمر خود در بكارگيري و توسعه آنها و نيز استفاده از اين مهارتها در ميان كليه افراد سازماني است. سنج در مقاله:”كار جديد رهبر: ساختن سازمانهاي يادگيرنده“، سه مهارت جديد: ساختندورنماي مشترك، نمايان كردن و كاركردن با مدلهاي ذهني و درگيرشدن درفرايند تفكر سيستمي را معرفي ميكند. سپس به فاصله كمي دو مهارت ديگرتسلط شخصي و يادگيري تيمي را در كتاب ”پنجمين اسلوب: هنر و مهارتسازمان يادگيرنده“ به اين مجموعه اضافه ميكند. البته سنج (1377) در كتاباخيرش مهارتهاي پنجگانه فوق را تحت عنوان اسلوب يا قاعده(60) معرفي ميكند.
ساختن دورنماي مشترك
براي ساختن دورنماي مشترك كليه افراد سازمان بايد پنج مهارت زير را فرا گيرند:
الف- تشويق و ترويج(61) دورنماي فردي: دورنماي مشترك از دورنماهاي منفرد موجود در ذهن افراد سازمان شكل ميگيرد. دليل اين امر اهميت قائل شدن افراد براي علايق و نظرات خودشان نيست، در واقع ارزشهاي مورد قبول مردم اغلب ابعادي را شامل ميشود كه مربوط به خانواده، سازمان، جامعه و حتي جهاناست. در واقع، نكته اساسي در اينجا اين است كه ظرفيت توجه انسانها به امور كاملاً فردي است.
ب- ارتباط برقراركردن و درخواست حمايت: رهبران بايد به جاي اينكه معرفين ومبلغين رسمي دورنماي سازمان باشند، دائماً خواهان به مشاركت گذاشتندورنماي شخصي خودشان با ديگر افراد سازماني و جوياشدن نقطه نظراتآنها در رابطه با اين دورنما باشند.
ج- اتخاذ يك دورنما به عنوان فرايندي مداوم: در هر زمان تصويري بخصوص ازآينده وجه غالب را دارد، اما اين تصوير تغيير ماهيت خواهد داد. فرايند ساختن يك دورنماي مشترك، فرايندي بيپايان است.
د- امتزاج دورنماي درونزاد و برونزاد: بسياري از دورنماهاي انرژيبخش برونزاد هستند به اين معني كه تمركز دورنماها در دستيابي به چيزي در خارج ازسازمان است، مثل چيرگي بر يك رقيب. اما هدفي كه محدود به شكست دادن يكرقيب باشد، پس از دستيابي به دورنما تبديل به يك وضعيت دفاعي خواهد شد.در مقابل، اهداف درونزاد از قبيل: ابداع نوع جديدي از محصول و يا ايجاد استانداردهايي جديد براي ارضاي مشتري منجر به ارتقاء سطح خلاقيت ونوآوري در سازمان ميشوند.