[1]نظريه سازمانهاي يادگيرنده(3)
85/11/04
در بسياري از صنايع يادگيري و تغييرسريعتر نسبت به رقبا تنها مزيت رقابتي ممكن خواهد بود. دفت تحول سازمانيادگيرنده را در نمودار شكل2 خلاصه كرده است (Daft, 1988: 348).
سازمانها در دو بعد متحول شدهاند. در بعد اول مسئوليت تصميمگيري وانجام فعاليتهاي روزمره با رويكرد عدم تمركز از مديران عالي به كاركنانتفويض شده است. بعد دوم تحول سازماني در جهتگيري استراتژيك اتفاق افتاده است. در سلسله مراتب سنتي، مديريت عالي مسئوليت هدايت استراتژي سازماني و نيز وظيفه فكر كردن و عمل براي طراحي شيوههاي كاري مورد نياز سازمان را به عهده داشت. كاركنان تنها عواملي براي توليد با كارايي بالا بهشمار ميرفتند. با پيشرفت به سمت سازمان افقي توانمندي تفكر و عمل برايطراحي شيوههاي كاري مورد نياز سازمان در كاركنان ايجاد شد. هرچند درسازمان افقي مديران عالي هنوز جهتگيري استراتژيك را تعيين ميكنند،كاركنان آزادي عمل بيشتري در اجراي اين جهتگيري دارند. در مرحله بعدي از پيشرفت يعني شكلگيري سازمان يادگيرنده، كاركنان در تعيين جهتگيرياستراتژيك تا حد زيادي مشاركت دارند. كاركنان نيازها را به گونهاي تعريف ميكنند كه استراتژي از فعاليتهاي مجتمع شده گروههاي كاري كه وظيفهخدمت به مشتريان را به عهده دارند، شكل ميگيرد.
نظريه سازمان يادگيرنده:
نظريه سازمان يادگيرنده اساساً با تكميل نظريههاي مربوط به يادگيري و يادگيري سازماني شكل گرفته است و از اينرو محققين متعددي درشكلگيري اين نظريه نقش داشتهاند. اما به اقرار كليه صاحبنظران، نظريهپرداز اصلي سازمان يادگيرنده پيتر ام .سنج(35) از دانشگاه MIT ميباشد. سنج ابتدا درسال 1990 مقالهاي تحت عنوان: «كار جديد رهبر: ساختن سازمانهاييادگيرنده»(36) منتشر كرد و سپس در همان سال كتاب «اسلوب پنجم: هنر ومهارت سازمان يادگيرنده»(37) را به رشته تحرير درآورد كه نظريه خود را در رابطه با سازمان يادگيرنده در اين مقاله و كتاب به طور مبسوط شرح داده است. به عقيده پيتر سنج ايجاد سازمان يادگيرنده نه تنها مشكل نيست، بلكه كاملاً موردپذيرش كليه افرادي است كه از يك حداقل آشنايي با آن برخوردارند، اما مانعاصلي در ايجاد سازمان يادگيرنده مسئله رهبري است. مردم درك واقعي از نوعمشاركتي كه براي ساختن چنين سازماني لازم است، ندارند و اين وظيفه رهبران سازماني است كه سازمان يادگيرنده را به صورت واقعي، عملي و فراگير به مردم معرفي كنند. اما تصوير سنتي ما از رهبران - به عنوان مردمانيكه جهتگيري كلي را مشخص ميكنند و تصميمهاي كليدي را ميگيرند – ريشه در ذهنيت فردگرايانه و غيرسيستمي دارد. رهبري در سازمان يادگيرنده كاملاًبا تصميمگيرنده كاريزماتيك در سازمانهاي سنتي متفاوت است. ”رهبران طراح، معلم و خدمتگزارند. اين نقشهاي جديد به مهارتهاي نويني احتياج دارند:توانايي ايجاد دورنماي مشترك، نمايان ساختن و درگيرشدن با مدلهاي ذهنيرايج، و پرورش دادن الگوهاي تفكر هرچه سيستميتر. خلاصه اينكه ،رهبراندر سازمانهاي يادگيرنده مسئول ساختن سازمانهايي هستند كه مردم در آنجابه صورت مداوم تواناييهاي خود را براي شكل دادن به آينده توسعه ميدهند -يعني، رهبران مسئوليت يادگيري را به عهده دارند“ (Senge,1990:726).
كشش خلاق(38) : اصل تلفيقكننده
رهبري در سازمان يادگيرنده با اصل كشش خلاق شروع ميشود. كششخلاق از ملاحظه آنچه ميخواهيم باشيم، (دورنما)(39) ، و بيان حقيقت در رابطه باآنچه هستيم (واقعيت موجود)(40) ناشي ميشود. فاصله بين اين دو يك كشش(تنش) طبيعي را ايجاد ميكند.
افراد، گروهها و سازمانهايي كه ميآموزند تا چگونه با كشش خلاقكاركنند، ياد ميگيرند كه چگونه از انرژي حاصل از اين كشش براي حركتدادن «واقعيات» به طريق مطمئنتر به سمت «دورنما» استفاده كنند. بدوندورنما كشش خلاق به وجود نخواهد آمد. كشش خلاق نميتواند تنها از واقعيت موجود حاصل شود. اگر از تمام قدرت تجزيه و تحليل موجود در جهان استفادهكنيم، هيچگاه دورنما حاصل نخواهد شد. افرادي كه به نحوي اين ايده را قبولندارند، بر اين باورند كه مردم در صورتي كه تنها واقعيت موجود را درك كنند، مطمئناً در خود انگيزش لازم براي تغيير را احساس خواهند كرد. اما اين افراد مطمئناً پس از پي بردن به اين واقعيت كه مردم در مقابل تغيير در واقعيت موجود مقاومت ميكنند، مأيوس خواهند شد. آنچه اين گروه از آن غفلتكردهاند، اينست كه انرژي طبيعي لازم براي تغيير واقعيت موجود از ايجادتصويري روشن از آنچه براي مردم از واقعيت موجود مهمتر است، ناشيميشود.
”اصل كشش خلاق چنين ميآموزد كه تصويري دقيق از واقعيت موجود دقيقاً به اندازه يك تصوير قانعكننده از آينده موردانتظار اهميتدارد“ (Senge,1990:727).
پيتر سنج (1990) به تفاوت ظريفي ميان رهبري با استفاده از كشش خلاق و حل مسئله اشاره ميكند. به عقيده او، در حل مسئله انرژي لازم براي تغييرناشي از تلاش براي خلاصي از جنبههايي از واقعيت موجود است كهناخواستهاند. اما در كشش خلاق انرژي لازم براي تغيير ناشي از دورنما - يعنيآنچه ميخواهيم انجام دهيم - است. هرچند اين تفاوت ممكن است ناچيز و ساده به شمار آيد، تبعات آن گستردهاند. بسياري از مردم و سازمانها تنها زمانيبراي حل مسئله برانگيخته ميشوند كه احساس كنند، مشكل ناشي از عدم حل مسئله به اندازه كافي دردسرساز شده است. اين نوع برخورد براي مدتكوتاهي مؤثر خواهد بود، اما فرايند تغيير با كم شدن فشار ناشي از مسئله بهسرعت از حركت ميافتد. در حل مسئله، انگيزش براي تغيير برونزا ميباشد،برخلاف كشش خلاق كه انگيزش دورنزا است.
در اينجا لازم است مجدداً به تقسيمبندي انواع يادگيري از نظر مايكل جي. ماركوارت اشاره كنيم. همانطور كه قبلاً نيز ذكر شد، ماركوارت پس از ارائه چهار نوع يادگيري، آنها را در قالب دو نوع كلي انطباقي و مولد دستهبندي ميكند. پيتر سنج نيز يادگيري را به همين دو نوع تقسيم ميكند و معتقد است كه تفاوتميان حل مسئله و رهبري با استفاده از كشش خلاق دقيقاً مشابه تفاوت ميان دونوع يادگيري انطباقي و مولد است.
نقشهاي جديد:
با گذشت زمان، هرچه نقش عوامل زمينهاي شكلگيري نظريهسازمانهاي يادگيرنده بيشتر ظهور و نمود مييابد، تصوير آمرانه(41) و سنتي از رهبري در سازمان بيش از پيش در ارائه يك الگوي مناسب رهبري ناكافي جلوهمينمايد. به عقيده ادگارشاين(42) (1985)، رهبري ملازم فرهنگسازي است وساختن و شكل دادن به فرهنگ يك سازمان كاركرد منحصر به فرد و اساسي رهبري است. در اين ميان سه نقش اساسي رهبر به عنوان: طراح، معلم و خدمتگزار در سازمان يادگيرنده معناي جديدي مييابند كه در ادامه مورد بررسي قرار ميگيرند.
رهبر به عنوان طراح:
پيتر سنج نقش رهبر به عنوان طراح را با مثالي جالب به تصوير ميكشد.فرض كنيد سازمان شما يك كشتي اقيانوسپيماست و شما «رهبر» آن هستيد، نقش شما چيست؟ سنج، به گفته خودش، اين سؤال را بارها در جمع مديران مطرح كرده است. اغلب افراد به سادگي نقش خود را «كاپيتان كشتي» عنوان كردهاند. برخي ديگر خود را «ناوبر به معني كسي كه جهت كشتي را تنظيمميكند»، معرفي كردهاند. در عين حال، ديگران خود را «سكاندار، كه به صورتعملي جهت كشتي را كنترل ميكند» يا «مهندس كشتي كه انرژي لازم برايحركت را تنظيم ميكند»، ميدانند. هرچند همه اين نقشها براي رهبري معتبرند، نقشي وجود دارد كه تقريباً هميشه مورد غفلت قرار ميگيرد. به عقيده سنج مهمترين نقش، رهبر به عنوان «طراح» كشتي است.
”هيچكس نقشي به گستردگي و تأثير طراح ندارد. اگر طراح سكاني ساخته باشد كه تنها به سمت چپ بچرخد، يا شش ساعت طول بكشد تا به سمت راست بچرخد، ديگر براي كاپيتان چه اهميتي دارد كه فرمان گردش 30 درجه به سمتراست را صادر كند. رهبري در سازماني كه طراحي ضعيفي دارد، كاربيهودهاي است“.(Senge,1990:728).
كاركردهاي طراحي سازمان، يا معماري اجتماعي(43) سازمان (آنطور كهبعضي آن را مينامند)، به ندرت عيان است. اين كاركردها در پشت صحنه اصلي به وقوع ميپيوندند. پيامدهايي كه امروز ملاحظه ميشوند، نتيجهكارهايي است كه در گذشته دور انجام شدهاند. براي كساني كه آرزوي كنترلكردن يا كسب شهرت و در مركز فعاليتها واقع شدن را دارند، كار طراحي جاذبه بسيار كمي دارد.
پيتر سنج (1990) اولين وظيفه رهبر به عنوان طراح را، طراحي ايدههايحاكم(44) بر مقصود اصلي(45) ، دورنما(46) و ارزشهاي هستهاي(47) (اساسي) برميشمارد. هيچيك از اعمال رهبري به اندازه ساختن زيربنايي از مقصود و ارزشهاي اساسي بر سازمان تأثير ديرپايي ندارد. دومين وظيفه طراحي شامل سياستها، استراتژيها و ساختارهايي است كه ايدههاي راهنما(48) را به تصميمهايي در عرصه كسبوكار ترجمه ميكنند. به نظر پيتر سنج، بهصورت مرسوم نويسندگاني از قبيل سلزنيك(49) و فارستر(50) تمايل دارند كهسياستگذاري و بكارگيري سياستها را وظيفه تعدادي كمي از مديران ارشد بدانند. اما اين ديدگاه در حال تغيير است. محيط پوياي كسبوكار و نيز فرمان اصلي سازمان يادگيرنده مبني بر درگير شدن مردم در تمام سطوح بر حساسيت مضاعف اين فعاليت دوم طراحي صحه ميگذارند. در عين حال، سنج با نظر هنري مينتزبرگ كه استراتژي را به جاي يك برنامه عقلايي، كه بهصورت انتزاعي طراحي و اجرا ميشود، بيشتر يك پديده شكلگيرنده(51) ميداند،موافق است. اين نوع نگرش نسبت به استراتژي در سازمان يادگيرنده به خوبيدر شكل 2 كه مراحل تكامل سازمان يادگيرنده را نمايش ميداد، تشريح شدهاست. نكته كليدي در اينجا رسيدن به استراتژي صحيح نيست، بلكه پرورشدادن تفكر استراتژيك است.