ريسك متفكرانه عاملي براي پيشرفت جهش‌وار

(2453 كلمه مجموعاً در اين متن موجود است)
(683 بار خوانده شده است)  

ريسك متفكرانه
عاملي براي پيشرفت جهش‌وار
گفت وگو با مهندس ناصر حجازيان – مدير عامل شركت فن‌آوران انياك

85/10/24
استفاده از سيستم‌هاي باركد و همچنين پرداخت الكترونيك از مقوله‌هايي است كه طي چند سال اخير در كشور توجه جدي به آن شده است و شركت‌هاي خصوصي و برخي شركت‌هاي وابسته به دولت در اين زمينه فعاليت مي‌كنند. هر دو اين سيستم‌ها از تكنولوژي‌هايي هستند كه در روان‌سازي فعاليت‌هاي مربوطه و تسهيل فعاليت نقش دارند. سيستم باركد دسترسي آسان و سريع به بيشترين اطلاعات را ميسر ساخته و پرداخت الكترونيك بسياري از مشكلات مربوط به نگهداري و حمل پول نقد را از بين برده است. با توجه به رونق استفاده از اين سيستم‌ها گفتگويي را با مديران يكي از شركت‌هاي ارائه‌دهنده اين خدمات انجام داده‌ايم. مهندس ناصر حجازيان مدير عامل و رئيس هيات مديره شرت فن‌آوران انياك است و فارغ‌التحصيل رشته رياضي مي‌باشد آنچه مي‌خوانيد حاصل گفت وگوي ما با ايشان است.
به عنوان اولين سوال از تجربه اولين كار و چگونگي آغاز آن بگوئيد؟
در سال‌هاي ابتدايي با چه مشكلاتي مواجه بوديد؟
در مورد شركت انياك بايد به اين نكته اشاره كنم كه ماهيت نرم‌افزاري دارد و ما از سال 1368 شروع به كار نموده‌ايم. در سال 1378 مذاكرات ما با يك شركت خارجي منجر شد كه با همراهي آن شركت انياك در دو زمينه كار خود را شروع كند يكي بحث سيستم‌هاي شناسايي كدها كه باركد و Rfid است و بحث دوم سيستم‌هاي الكترونيكي بود. چون در سال 1378 بستر براي پرداخت الكترونيكي در ايران چندان فراهم نبود. فعاليت شركت صرفا در حد شناخت بازار و بررسي نيازهاي آن بود. ما اولين حركت خود را با يك سمينار بسيار موفق در هتل آزادي شروع كرديم و در آنجا توانستيم 400-300 نفر از مديران صنايع مختلف را در يك جا گرد هم آوريم. با توجه به اين كه بحث باركد در ايران چندان فعال نشده بود ما سال‌هاي اول فعاليت را به فرهنگ‌سازي و شناساندن اين صنعت اختصاص داديم. از سال 1380 عملا فعاليت ما وارد مرحله اجرا شد و ما بحث اقتصادي را دنبال نموديم. ما در زمينه سيستم‌هاي شناسايي خودكار فعاليت‌هايي را داشتيم كه از جمله واردات تجهيزات و تعريف پروژه‌هايي بود كه به نحوي بشود در آن كار كرد. ما سعي كرديم كه ابتدا يك مشاور خوب باشيم تا يك فروشنده خوب و نياز سنجي براي مشتريان را انجام مي‌دهيم و نيازهاي مجموعه‌شان را محقق مي‌كنيم، چرا كه آنها به علت عدم شناخت دقيق‌ از پروژه‌ ما نمي‌‌توانند براساس آن اطلاعات خوبي بدهند و اگر ما هم مي‌خواستيم نيازهاي آنها را درك كنيم حالت يك جانبه داشت و چندان امكان‌پذير نبود. اين است كه سياست ما همواره اين بوده كه در كنار مشتريان خود باشيم تا اينكه به اين نتيجه برسيم كه در كجا چه سيستمي را پياده كنيم. ما تاكنون دوران مختلفي را داشته‌ايم در مرحله‌اي سعي كرديم كه جاي پايي را در صنايع مختلف داشته باشيم و هم اينكه نمونه‌هايي را براي معرفي تكنولوژي به مشتريان داشته باشيم و بعدها شروع به گسترش اين نمونه‌ها نموديم. ما از خرداد 81 با اولين نمايشگاه سيستم‌هاي بانكداري خودمان را به بانك هاي كشور معرفي كرديم و باز هم در زمينه بانكداري كارهاي مختلفي را مي‌توانيم انجام بدهيم كه از جمله تامين كارت هاي بانك‌ها – تامين دستگاه‌هاي كارت خوان است. در سال 1383 با توجه به اينكه بانك مركزي از شركت ما شناخت پيدا كرده بود به ما مجوز داد كه در زمينه PSD فعاليت كنيم و اعلام كردند كه مي‌خواهند شركت‌هاي خصوصي را درگير بحث پرداخت الكترونيك بنمايند و شركت‌هايي را به عنوان PSD بشناسند ما فرم‌هاي مربوطه را گرفتيم و موافقت اصولي از طرف بانك مركزي صادر شد. در مجموع الان چند شركت PSD در ايران وجود دارد كه اكثرا وابسته به بانك‌ها هستند از جمله بانك پارسيان كه شركت تجارت الكترونيك پارسيان را دارد يا بانك ملت به پرداخت ملت را دارد و بقيه بانك‌ها نيز PSD خود را دارند و نهايتا 3 يا 4 شركت خصوصي است كه در ثبت پرداخت الكترونيك فعاليت مي‌كند. ما تنها شركت خصوصي هستيم كه علاوه بر موافقت اصولي توانستيم مجوز بگيريم و اقدامات وسيعي را در 2 سال گذشته در زمينه PSD انجام داده‌ايم، ما در 2 سال گذشته توانستيم كه در 200 شهر پشتيباني اين سيستم را داشته باشيم و با بانك‌هاي مختلف همكاري داريم مثلا دستگاه‌هاي پرداخت الكترونيك آنها را در فروشگاه‌ها استقرار مي‌دهيم و ارتباطشان را با سيستم بانكي ايجاد مي‌كنيم و پشتيباني‌هاي لازم را انجام مي‌دهيم و در مجموع دستگاه‌ها را سرپا نگه مي‌‌داريم. در قالب PSD هدف فقط پشتيباني نيست بلكه هدف ما اين است كه سوئيچ را داشته باشيم، در دنيا نيز به همين گونه است و پذيرندگان كارت و فروشگاه‌ها به سوئيچ شركت‌هاي PSD وصل مي‌شوند و حاصل اين ارتباط را به بانكها انتقال مي‌دهند و بانك در اين زمينه كه مشتري پيدا بكند يا ديتاي مشتريان را داشته باشد درگير نمي‌شود و شركت‌هاي خصوصي كه نام PSD دارند اين كار را برعهده دارند. در حال حاضر چون قوانين در حال تدوين است و شفاف نيست لذا ما سرمايه‌ گذاري‌هاي خود را بر همين اساس انجام مي‌دهيم ما در حال تجهيز سوئيچي هستيم كه به 30 هزار عضو خدمات ارائه بدهد لذا به عنوان يكي از شركت‌هاي مطرح در زمينه سيستم پرداخت الكترونيكي مطرح خواهيم شد.
پس از حدود 15 سال از آغاز فعاليت، مديريت شما نسبت به گذشته چه تفاوت‌هايي داشته و چه عواملي را در موفقيت خود موثر مي‌دانيد؟
بنده اين دوره 15 سال را به چند مقطع تقسيم مي‌كنم ما كار خود را مانند ديگر شركت‌هاي كوچك با چند نفر شروع كرديم، پس از شروع كار سعي كرديم كه قالب عوض كنيم و شكلي را انتخاب كنيم كه به طور خاص بتوانيم فعاليت خود را انجام دهيم درصدد آن برآمديم كه يك تجربه خارجي را در مجموعه خود كشور داشته باشيم و از تجربه موجود مديريت و تكنولوژي دنيا استفاده كنيم. در مقطع اول ما سعي كرديم وضعيتي را داشته باشيم كه بتوانيم روي پاي خود بايستيم و متمركز روي اين موضوع بوديم كه ارتباط ايجاد بكنيم. در دوره دوم به استيبل كردن وضعيتي كه تعريف كرده بوديم گذشت و الان دوره سوم را مي‌گذرانيم و دوره‌اي است كه زمان گسترش وپيشرفت است براي چنين دوراني ساخت پايه‌ها بسيار مهم است،‌ ما مدتي متمركز بوديم روي اين موضوع كه واحدهاي مختلفمان شكل بگيرد و بندهت معتقدم وقتي قرار است فعاليتي را آغاز كنم بايد به سمتي برويم كه آن سيستم خودش به حركت ادامه دهد و بعد آن را مثل چرخ‌دنده‌ هاي ساعت به ديگر بخش‌هاي مجموعه سودمند بدهيم. ما الان يك چنين حالتي را داريم ما فعاليت‌هايي را آغاز كرده آن را كنار هم قرار داديم و مطمئن هستيم كه وقتي كنار مي‌كشيم آن تيم چرخش خود را ادامه خواهد داد ما نيز روي هماهنگ كردن اين چرخ‌دنده‌ها كار مي‌كنيم. مديريت بنده نيز تجربه‌اي بوده كه در داخل كار كسب كرده‌ام هميشه دوستاني كه با من كار كرده‌اند شنيده‌ اند كه بايد بتوانند در كنار بايستند نيرو و مجموعه را نگاه كنند. مدير عامل وظيفه‌اش سياست‌گذاري مي‌باشد من به دليل مشكلات چندان نتوانسته‌ام كه ايده‌آل‌هاي عملي خود را به كار ببرم. خواندن كتاب‌هاي مديران و استفاده از عملكرد مديران موفق از جمله كارهاي بنده بوده رشته من رياضي محض مي‌باشد و كاملا مباحث را علمي به پيش برده‌ ام و در كل بايد بگويم كه پياده كردن ايده‌آل‌ها هميشه آسان نيست.
متخصصان معتقدند كه يك مدير خوب براي دستيابي به مديريت بازار بايد برنامه‌ريزي استراتژيك داشته باشد. آيا سعي كرده‌ايد كه چنين برنامه‌اي را در دستور كار خود قرار دهيد؟
طبيعتاً بند مقاطعي را كه در سوال قبل تشريح كردم ناشي از استراتژي‌هاي بنده حاصل شده است. بنده معتقدم براي اينكه به خوبي مراحل مختلف كاري را به پيش ببريم بايد در مقاطعي وضعيت استيبل به وجود بياوريم تا دغدغه مسائل ديگر را نداشته باشيم و در آن مرحله است كه مي‌توانيم ريسك نماييم يكي ابزار مديريت ريسك است بعضاً تصور مي‌شود كه بايد در وضعيت صفر ريسك نمود، من معتقدم كه اول بايد موقعيت‌هاي ريسك را به وجود بياوريم و بعد ريسك نماييم. بنده هميشه سعي كرده‌ام وضعيتي را به وجود بياورم كه مجموعه مشكل نداشته باشد و گردش خود را به طور طبيعي داشته باشد و بعد به فاز جديد و بعدي بپردازيم ما در حال حاضر دپارتمان‌هاي مختلفي را داريم و بر اساس فعاليت هر دپارتمان هزينه‌هاي شركت پوشش داده مي‌شود بعضي از دپارتمان‌ها تامين‌كننده هزينه‌هاي شركت هستند و بعضي صرفاً براي فعاليت‌هاي جهشي شركت تلاش مي‌كنند و از اين دپارتمان‌ها اين انتظار نمي‌رود كه صرفاً‌ در مدت 1 تا 3 ماه عوايدي را براي شركت داشته باشند وقتي فعاليت اين دپارتمان به نتيجه برسد يك جهش در شركت به وجود مي‌آيد. به نظر من چيدمان‌هاي شركت در موفقيت آن موثر بوده و البته تجربه هلدينگي كه ما با آن ارتباط داشتيم بسيار به ما كمك كرد و يكي از امتيازات ما اين بود كه نيازهاي 5-6 سال آتي را مشخص مي‌كرديم و دانش فني آن همواره موجود بود. درواقع استراتژي ما همراه علم و دانش روز بود و ما صنعت و علم را توامان وارد كشور كرديم، در زمينه‌هايي كه ما كار مي‌كنيم در دنيا كشورهاي انگشت‌شماري فعاليت مي‌كنند دسترسي ما به آخرين وضعيت علم در دنيا يكي از مزيت‌هاي ما بوده است.
در مورد دپارتمان‌هاي شركت‌ خود توضيح داديد به نظر شما براي بالفعل شدن خلاقيت‌هاي موجود در هر دپارتمان چگونه بايد عمل كرد؟
خلاقيت‌ها زماني به وجود مي‌آيد كه مدير خلاق در آن سيستم وجود داشته باشد انتخاب مدير خلاق يكي از پارامترهاي اصلي در يك سيستم چرخش مطلوب است ولي كافي نيست بايد يك مدير خلاق در راس هرم وجود داشته باشد وقتي مديران انتخاب مي‌شوند بحث بالفعل شدن خلاقيت‌ها مطرح مي‌شود موضوعي كه در اين جا مطرح است اينكه هماهنگي بين مديران واحدها بايد به وجود بيايد تا مجموعه بتواند به صورت مطلوبي حركت نمايد. بايد مدير اصلي يك مجموعه خلاق باشد تا بتواند خلاقيت‌هاي افراد زير مجموعه را هدايت كند و براي چنين مديري اين كار چندان مشكل نخواهد بود.
به عنوان يك فرد خلاق در جايگاه مديريتي تا چه ميزان در جهت خلق بازار گام برداشته‌ايد؟ آيا سعي كرده‌ايد كه براي محصول خود بازاري نو ايجاد كنيد؟
اصولا سيستم باركد داراي وضعيتي بوده كه در ايران براي آن بازار خلق شده است و شركت انياك نقش موثري در واردات باركد به ايران ايفا نموده است در گذشته چون چنين سيستمي در ايران وجود نداشت ما با توجه به نياز مشتريان براي آنها باركد دريافت مي‌كرديم ما واقعا بحث خلق بازار ايجاد نياز و شكل‌دهي به تقاضا را داشتيم در بحث بانك‌ها اين موضوع متفاوت است چون فعاليت‌ها در سطح كلان انجام مي‌شود. ما در زمينه‌هاي خاص سعي كرديم كه اطلاعات روز دنيا را انتقال بدهيم با پيگيري ما كميسيوني تحت عنوان شركت‌هاي PSD شكل گرفت، در حال حاضر در اين كميسيون تصميم‌هاي خوبي گرفته مي‌شود و ارتباط خوبي بين اين كميسيون و بانك مركزي و بانك‌هاي ديگر برقرار شده است ما از طريق كميسيون نيز در شكل‌دهي به بازار مصرف دخيل هستيم همانگونه كه عرض كردم در زمينه باركد اطلاعات كمي در كشور وجود داشت كه ما با شكل‌دهي اين نياز توجه صاحبان صنايع را ايجاد كرديم و در حال حاضر نيز در بخش R&D چنين نقشي ايفا مي‌شود در سيستم ما به بحث R&D توجه زيادي مي‌شود و واحد R&D ما بسيار قوي است و به بحث آموزش توجه بسياري مي‌كند و تكنولوژي جديد را وارد بازار و مجموعه خودمان مي‌كند، تكنولوژي روز توسط واحد R&D ما بصورت فايل‌هايي در مي‌آيد تا بتوانيم در سمينارهاي مختلف آن را آموزش دهيم. ما در آينده اين واحد خود را گسترش خواهيم داد چون در برخي زمينه‌ها كشور ما ارتباط مستقيم با تكنولوژي‌هاي روز را ندارد ما تصميم داريم نقش خود را در انتقال تكنولوژي به خوبي ايفا نماييم و اين موضوع هم براي ما ايده‌آل است هم براي كشور مفيد خواهد بود.
توضيح داديد كه شما همكاراني را در بخش خصوصي و شركت‌هاي وابسته به بانك‌ها داريد، چه مواردي شما را نسبت به آنها برجسته مي‌كند؟
در زمينه PSD يكي از امتيازات ما اين است كه ابتدا به ساكن ما وابستگي به اين فعاليت نداشتيم و مي‌توانستيم در اين بخش سرمايه‌گذاري كنيم، در شركت‌هاي ديگر حتي اگر وابسته به دولت باشند درهر پروژه‌اي كه مي‌خواهند پيگيري كند توجيه اقتصادي بسيار مهم است وقتي بحث PSD در كشور توجيه اقتصادي ندارد شركت‌ها كمتر به سراغ آن مي‌روند ولي شركت‌هاي خصوصي مثل ما مي‌دانند كه اگر اين پروژه در 5 سال آينده هم جواب ندهد در 5 سال بعدي توجيه خوبي داشته و كاملا متحول مي‌شود ما چون وابستگي به درآمد اين بخش نداريم به راحتي اين بخش را گسترش مي‌دهيم تا زماني فرار برسد كه بخواهيم از اين بخش جواب بگيريم و در آن زمان ما دپارتمان‌ آماده‌اي را خواهيم داشت. يكي از اقدامات ما كه به نوعي ريسك بوده و كمتر شركتي امكان انجام آن را داشته نصب رايگان تعداد زيادي دستگاه خودپرداز بصورت آزمايشي براي يكي از بانك‌ها بوده است كه هر شركتي همانگونه كه گفتم توان اين كار را ندارد.
تا چه اندازه به فعاليت تيمي و همكاري گروه و پرسنل خود بها مي‌دهيد؟ در اين زمينه به عنوان مدير، چه تلاشي كرده‌ايد؟
سخت‌ترين بخش از فعاليت ما هماهنگ كردن قسمت‌هاي مختلف با يكديگر بوده است. براي ايجاد و شكل دادن يك دپارتمان مشكل چنداني وجود ندارد بلكه در كنار هم قرار دادن و هماهنگ كردن اين بخش‌ها با يكديگر واجد اهميت است چرا كه هر كدام از اين مديران داراي سلايق مختلفي هستند. در 2 سال گذشته با بزرگ شدن شركت و به وجود آمدن دپارتمان‌هاي جديد ما انرژي زيادي را براي هماهنگ كردن اين بخش‌ها گذاشته‌ايم. مي‌دانيد كه در كشور ما افراد فعاليت‌هاي محوله را به تنهايي به خوبي اجرا مي‌كنند ولي وقتي مي‌خواهند با يك مجموعه‌اي هماهنگ شوند مشكلاتي به وجود مي‌آيد يكي از مشكل‌ترين توليد كارهاي ما كه به انجام رسانده‌ايم همين موضوع بوده است.
فكر مي‌كنيد تا چه ميزان ريسك‌پذير بوده و توانسته‌ايد از اين مشخصه براي پيشبرد اهدافتان استفاده كنيد؟
شركت‌هايي كه مي‌خواهند در روند رشد خود جهش داشته باشند بايد ريسك كنند و بدون ريسك جهش وجود نخواهد داشت ما ريسك‌هاي زيادي داشته‌ايم و بعضا در جلسات هيات مديره با آن موافق نبوده‌اند و بنده به تنهايي مسوليت آن را بر عهده گرفته‌ام ولي طبيعت اين گونه كارها ريسك‌پذيري است. سيستمي كه بدون ريسك‌پذيري فعاليت كند جهش را نخواهد داشت البته تاكيد مي‌كنم كه ريسك در زماني بايد انجام شود كه برخي اقدامات اوليه در ابتدا انجام شود تا اگر ريسك نتيجه نداد سيستم دچار تزلزل نشود.
يك مدير موفق در چه زماني بازنشسته مي‌شود؟
اگر كسي بتواند به صورت ايده‌آل كار بكند بايد بعد از 10 الي 15 سال خود را بازنشسته كند يا لااقل از بحث اجرايي كنار بكشد و تجربيات خود را فقط به عنوان سياست‌گذاري‌هاي كلي شركت به كار ببرد در اين حالت فرد به توسعه فكر مي‌كند و موفق‌ترين حالت به وجود مي‌آيد خود بنده اگر امكان‌پذير باشد اين كار را خواهم كرد.