[1]قدرت توانمندسازي (1)
85/10/23
مقدمه
از آنجايي كه نسبت به علاقه مندي شما به مطالعه بررسيهاي موردي و ديدگاههاي متخصصان اطلاع دارم، بدين لحاظ اين مقدمه كوتاه را كه مي تواند برايتان سودمند باشد به رشته تحرير درآورده ام. در خلال 11 سال گذشته در 120 شركت حضور داشته ام كه در اين ميان تعداد كمي موردكاوي را براي خبرنامه «تعهد» (نشريه اي كه در ابتدا توسط خود من به چاپ رسيد ولي بعدها زيرنظر انجمن مديريت بهره وري و كيفيت و مركز كيفيت و بهره وري آمريكا به سردبيري من به چاپ رسيد) تهيه و تدوين كردم. زيرا اين نشريه براي رهبران و مديراني بود كه خواهان بهبود بهره وري و مشاركت هرچه بيشتر افراد و توانمندسازي بودند. محتواي بعضي از اين موردكاويها صرفاٌ به توانمندسازي اختصاص داشت.
مشتركين نشريه «تعهد» (COMMITMENT PLUS) پيشنهاد مي كردند كه بهترين تجربيات و موردكاويهاي مربوط به توانمندسازي را در يك كتاب جمع آوري كنم تا بدين طريق بتوان اين تجربيات را با تعداد بيشتري از علاقه مندان در ميان گذاشت. آنها معتقد بودند كه مباني يادگيري و نحوه هدايت در اين بررسيهاي موردي كاملاٌ اجرايي و كاربردي بوده و به آنها كمك كرده تا نه تنها توانمندسازي را فهميده و درك كنند بلكه توانسته اند درعمل آن را به اجرا درآورند.
همچنين در اين مدت، سردبيري نشريه ديگري به نام «استفاده از شبكه» را عهده دار بودم كه توسط انجمن مدت بهرهوري و كيفيت به چاپ مي رسيد و مشتمل بر مقالات برجسته اي راجع به توانمندسازي بود. اين مقالات توسط متخصصان و كارشناسان، سهامداران و شاغلان برجسته شركتهايي كه مطالعات دقيقي را پيرامون توانمندسازي درعمل انجام داده و يا اجرا كرده بودند به چاپ مي رسيد.
اين مقالات را بدين دليل گردآوري كردم كه هركدام حاوي پيامي بودند و سبب درك كامل مفهوم توانمندسازي مي شدند. هركدام از اين مقالات بلافاصله پس از چاپ اول كتاب، توسط نويسندگان آنها موردبازنگري قرار مي گرفتند. هدف از اين كار اطمينان از دستيابي خوانندگان نسبت به تحولات انجام شده از زمان چاپ موردكاويها در چاپ اول كتاب بود و بدين طريق ميتوانستند خلاصه اي از آن را در انتهاي هر مقاله مطالعه كنند. چنين كاري بويژه بسيار ارزشمند است، زيرا ياد مي گيريد هنگامي كه بعضي از سازمانها به تغييرات دردناك دست مي زنند، تلاشهاي صورت گرفته در راستاي توانمندسازي بسيار حياتي بوده و به ايجاد بستر لازم براي تغيير كمك فراواني ميكنند.
من با انجام مصاحبه هاي زياد به تعاريف مختلفي از توانمندسازي رسيدم. براي فهم بهتر توانمندسازي بايد آن را با مديريت سنتي و احساس تعلق و دلبستگي كاركنان مقايسه كنيم.
1 – مديريت سنتي: اكثر تصميم گيريها با مديريت است و او بيشترين سهم را درحل مشكلات برعهده دارد؛
2 – احساس تعلق و دلبستگي: به كاركنان فرصت مي دهند در تصميم گيريها و حل مشكلات سهيم باشد؛
3 – توانمندسازي: كاركنان و مديران تصميماتي براي حل مشكلات مي گيرند كه در مديريت سنتي فقط دراختيار مديريت عالي بود.
روند تكاملي مديريت در بسياري از سازمانهاي آمريكايي از سال 1980 از سبك مديريت سنتي به سمت احساس تعلق و دلبستگي به دلايل زير تغيير يافت:
* كيفيت وقتي بهبود مي يابد كه مشتري به انتظاراتش برسد؛
* كاركنان هم مي توانند مانند مديران براي حل مشكلات مربوط به كيفيت، نظرات ارزشمندي ارائه كنند.
احساس تعلق و دلبستگي از حلقه هاي كيفيت(QC)، گروههاي اصلاح كننده فعاليتها، غني سازي شغلي فردي و تكامل سبك مديريت مشاركتي به دست مي آيد.
توانمندسازي از سال 1990 رواج يافت. زماني كه نياز به همفكري، مشاركت و پذيرش ريسك داريم كاركنان با انگيزه به كمك ما ميآيند.
مديران مي خواهند نشان دهند توانمندسازي زماني موثر است كه به خوبي اداره شود. سازمانهايي كه خواهان مديريت كيفيت جامع (TQM) هستند نشان دادند توانمندسازي مي تواند نتايج چشمگيري در بهبود فرايند بهره وري، كيفيت و رضايت مشتري داشته باشد.
توانمندسازي مي تواند در سه محور عمده ذيل ظاهر شود.
1 – توانمندسازي فردي: به كاركنان به نسبت مسئوليتها بايد اختيارات كافي داده شود؛
2 – توانمندسازي گروهي: براي حل مشكلات، بهبود فرايند يا مواجه با چالشها گروههاي موقت توانمند به وجود مي آيند؛
3 – گروههاي كاري خودگردان: كاركنان درقالب گروهها سازماندهي مي شوند و به جاي رئيس يا سرپرست داراي مربيان يا تسهيلكنندگان هستند.
به طورخلاصه، توانمندسازي يعني دادن قدرت انجام كار به كاركنان است. توانمندسازي به معني هرج و مرج يا شانه خالي كردن مديران از مسئوليت نيست. كاركنان توانمند به صورت انفرادي يا گروهي درقبال كارشان و نتايج آن احساس مسئوليت مي كنند و نسبت به ساير كاركنان غيرتوانمند از رضايت شغلي بيشتري برخوردارند كه باعث بهبود بيشتر و مستمري مي شود. بنابراين، مديران با توانمندسازي كاركان نه تنها قدرت خود را از دست نمي دهند بلكه بر قدرتشان افزوده مي شود. نتايج خوب و رضايتمندي شغلي حتي مي تواند بهبود بيشتر به دنبال داشته باشد. لذا مديراني كه كاركنان را توانمند مي سازند نه تنها قدرت خويش را از دست نمي دهند بلكه آن را افزايش هم مي دهند.
چرا مديران توانمندسازي را اجرا مي كنند؟
به صورت فردي يا گروههاي موقت و كاري خودگردان توانمندي صورت گيرد. تعداد اندكي از آنها مي توانند به مسير خود ادامه دهند. بعضي از مديران و مديران ارشد و سرپرستان بايد فرايند توانمندسازي را اجرا كنند. معمولاٍٍ" افرادي كه ارزشهاي آنان با فرهنگ توانمندسازي همخواني دارد يا ازنظر استدلال منطقي توانمندسازي را پذيرفتند مي تواند در اين فرايند همكاري و مشاركت بيشتري كنند.
مطابق تعريف توانمندسازي، من ازطريق مصاحبه با صدها نفر از مديران و سرپرستان 120 سازمان در طول 11 سال، ارزشها و باورهايي كه زمينه ساز اشتراك مساعي در افراد وگروهها مي شد را به دست آوردم. آنها عبارتند از:
- هر فرد مي خواهد با او رفتاري منطقي داشته باشند؛
- همه افراد مي خواهند در تصميمات مربوط به خود مشاركت كنند؛
- افراد معمولا بيش از آنچه فكر مي كنيم باهوش و شايسته اند؛
- من به تنهايي همه چيز را نمي دانم ولي همه كاركنان پيشنهادات خوبي دارند كه تاكنون به ذهنم نرسيده است؛
- معمولا" هركسي دوست دارد كار خارق العاده اي انجام دهد كه باعث غرورش شود؛
- با حذف موانع مي توان ميزان تعهد افراد به پيامدهاي نتايج مثبت را بيشتر و آسان كرد؛
- اعتماد باعث استحكام روابط و عملكرد و برعكس بدگماني و سوءظن موجب تضعيف آن مي شود؛
- مديريت ارشد بايد اولين گام توانمندي را بردارد و مسير كار را روشن سازد.
اغلب مديران نمي خواهند ارزشها و باورهاي خود را با ديگران به مشاركت بگذارند. آنان وقتي سرگذشت شركتهاي موفق را مطالعه كرده يا از آن سازمانها بازديد مي كنند به اجراي فرايند توانمندسازي علاقهمند مي شوند.
من هنوز ترديد دارم، مرا متقاعد كنيد
اگرچه در بسياري از اوقات باورها، نمونهها و بهبودهاي چشمگير به قدر كافي نميتواند مديران را به پيادهسازي توانمندسازي متقاعد كند اما گفتگوهاي فعال دوجانبه با سرپرستان و همكاران براي متقاعد كردن مديران براي اجراي توانمندسازي لازم است.
معمولا" دو نوع نگراني هميشه ذهن مديران يا رؤسا را در مقابل توانمندسازي به مقاومت وامي دارد.
1 – حركت روبه جلو: چرا بايدوضعيت امن فعلي را تغيير دهيم مگر الان چه اشكالي وجود دارد؟
2 – از دست دادن قدرت: نمي خواهم كنترل كارها را از دست بدهم. مي خواهم كارها طبق نظرم انجام شود. براي موفقيت توانمندسازي گفتگوي دوجانبه به مديران كمك مي كند تا بدانند كه نگرانيهاي آنها جدي نيست. در شكل گيري گروه ممكن است چيزي شبيه زير رخ دهد.
اگر از مديران يا سرپرستان هر گروه بخواهيد مديريت را تعريف كنند، آنها بيدرنگ پاسخ مي دهند «مديريت يعني انجام كار ازطريق ديگران». سپس از آنها بپرسيد اصول مديريت چيست، آنها مي گويند «برنامه ريزي، سازماندهي نظارت و كنترل»، بعضي از اين اصول ازطريق آموزش، گفتگو و يا مدل سازي رفتاري به دست مي آيد به طوري كه اغلب مردم معتقدند آنچه مديران انجام مي دهند همان اصول كلي مديريت است. اما اگر از همين افراد بپرسيد فكر مي كنيد در اصول مديريت يعني برنامه ريزي، سازماندهي، نظارت و كنترل چه اشكالي وجود دارد، پاسخهاي آنان اشكالات ذيل را گوشزد مي كند:
1 – عدم بهره گيري از كاركنان و نظرات آنها؛
2 – تمايل به حفظ وضع موجود به جاي بهبود؛
3 – ناديده گرفتن نيازهاي مشتري؛
4 – عملكرد سازماني و نتايج كمتر حد انتظارات.
اكنون از آنها بپرسيد چه كار كنيم تا به نتايج دلخواه برسيم آنها خواهند گفت:
- نتايج و عملكرد موجود آن چيزي نيست كه بايد باشد يا مي توانست باشد؛
- مي توانيم نتايج بهتري به دست آوريم اگر درجهت جلب رضايت بهتر مشتري گام برداريم؛
- براي اين كار نيازمند بهبود هستيم؛
- براي بهبود بايد از فكر و انديشه كاركنان همانند دستان آنان استفاده شود.